实时：高薪、重赏，员工激励屡屡失效，管理者为什么重赏之下，没有勇夫

重赏之下，未必真有勇夫

(资料图片仅供参考)

编者按：本文作者：周锡冰，创业邦经授权发布。

细数中国数以万计的企业，几乎都是毫无例外地在“勃然而兴”后不久地陷入经营困境之中，最后因“激励综合征”而走上破产之路的企业举不胜举。

在《留人更要留人心：员工激励的破解之道》的公开课间，一个张姓学员问询说：“周老师，您说现在的员工真不好管，我给的工资是当地最高，为什么还起不到激励作用呢？”

梳理发现，长久以来，一些管理者错误地认为，只要给予员工高薪，就能有效地激励员工的工作热情。殊不知，这样的激励管理理论存在一定的局限性。

“香饵之下，必有悬鱼，重赏之下，必有死士。”

在很多影剧中，但凡遇到困境或者麻烦，“重赏之下，必有勇夫。”的解决办法从一些人嘴中脱口而出，似乎重赏之下，一切问题就能够迎刃而解。

查阅相关资料发现，“重赏之下，必有勇夫”这句话最早出自汉初道家隐士黄石公所著的《黄石公三略》一书中：“香饵之下，必有悬鱼，重赏之下，必有死士。”

《黄石公三略》，亦称《三略》，该书分上略、中略、下略3个部分，共3，800余字。在黄石公看来，在丰厚赏赐的刺激之下，必然会有勇敢的人接受任务。即用大量金钱、财物作为激励手段，可以诱导人为之效力。

在黄石公之前的战国时期，商鞅就已经用过此激励手段了。据《资治通鉴》记载，“令既具未布，恐民之不信，乃立三丈之木于国都市南门，募民有能徙置北门者予十金。民怪之，莫敢徙。复曰：‘能徙者予五十金！’有一人徙之，辄予五十金。”

这段话的意思是，在秦孝公渠梁（公元前381年12月6日～公元前338年）的大力支持下，商鞅开始实施自己的变法主张，担心百姓不信。于是，下令在都城南门外放置一根较长的木头，并当众承诺：“谁能把这根木头搬到北门，赏金十两。”

布告贴出后，围观的群众没有人相信，把这根木头搬到北门就能得到赏金十两，结果没人愿意搬。面对围观人群不为所动，商鞅不得不再次发布告示，将搬动木头的赏金再次加倍，提高到50金。

正在围观人群议论纷纷之际，一个人站出来说：“我来试试。”他说完，真的把木头扛到了北门。

商鞅立即兑现了诺言，扛木头的人由此得到50金。通过此举，商鞅变法的效率很快就提升了。

纵观中国两千多年的王朝统治，“重赏之下，必有勇夫。”之所以大行其道，原因有二。

第一，“普天之下，莫非王土，率土之滨，莫非王臣。”的社会制度。

商鞅两次变法后，秦国经济发展迅速，军队战斗力也得到大幅度提升。公元前221年，秦王嬴政先后战败韩、赵、魏、楚、燕、齐后统一中国，号令天下，开启前所未有的郡县统治模式。

随后，曾为质子之子的秦王不满自己只做秦王，创造性地称自己为“朕”。据《资治通鉴》记载：“王初并天下，自以为德兼三皇，功过五帝，乃更号曰‘皇帝’，命为‘制’，令为‘诏’，自称曰‘朕’。朕为始皇帝，后世以计数，二世、三世，至于万世，传之无穷。”家天下王朝由此轰轰烈烈地拉开序幕。

对于秦始皇创造的帝国模式，在明末清初经学家黄宗羲看来，自秦朝至清末，从统治层面讲，其制度基础就是“以天下之利尽归于己，天下之害尽归于人”。皇帝可以凭一己之喜怒，对天下一切人随意“生之、任之、富之、贫之、贵之、贱之”（张宏杰，2020）。

在《明夷待访录·原君》中，黄宗羲直言：“是以其未得之也，屠毒天下之肝脑，离散天下之子女，以博我一人之产业，曾不惨然，曰：‘我固为子孙创业也。’其既得之也，敲剥天下之骨髓，离散天下之子女，以奉我一人之淫乐，视为当然，曰：‘此我产业之花息也。’”

第二，源于其社会重义轻利文化。

在春秋战国那个讲究诚、勇、信的时代，士人的最大特征就是尚义和勇敢，不少士人为了主家的恩怨演绎了多少刀光剑影与生死的剑客故事。

史学家司马迁在《史记》中专门把士人列入，名叫《刺客列传》。虽然这部分文字只有短短5，000多字，共写了曹沫、专诸、豫让、聂政、荆轲五个刺客，但是从一个侧面反映了战国时代悲情的士人存在。

曹沫者，鲁人也，以勇力事鲁庄公。庄公好力。曹沫为鲁将，与齐战，三败北。鲁庄公惧，乃献遂邑之地以和。犹复以为将。

齐桓公许与鲁会于柯而盟。桓公与庄公既盟于坛上，曹沫执匕首劫齐桓公，桓公左右莫敢动，而问曰：“子将何欲?”

曹沫曰：“齐强鲁弱，而大国侵鲁亦甚矣。今鲁城坏即压齐境，君其图之。”桓公乃许尽归鲁之侵地。既已言，曹沫投其匕首，下坛．北面就群臣之位．颜色不变，辞令如故。桓公怒，欲倍其约。管仲曰：“不可。夫贪小利以自快，弃信于诸侯，矢天下之援，不如与之。”于是桓公乃遂割鲁侵地，曹沫三战所亡地尽复予鲁。

司马迁歌颂曹沫，或许是因为战场上得不到的土地，曹沫却用自己的谈判方法，居然做到了。

今非昔比，两千多年后的今天，社会的变革和民主化进程让员工个性化十足，管理者已经不可能按照王朝的激励范式来激励员工，原因是仅靠重赏的激励手段，已经无法满足员工们的心理需求，原因有以下几个。

（1）高薪激励只能偶尔使用，不能盲目扩大。

从激励动机来讲，管理者吸引、留住人才，给人才提供优厚的薪资，其做法偶尔使用，的确不失为一种较好的激励方法，但是不能盲目地扩大范围。

（2）高薪资不可能永远涨下去，总有见顶的时候，缺乏增长后劲。

一旦管理者把薪资的起点定得过高，那么员工后续涨幅就显然有限。当员工在工作一段时间后发现，自己薪资没有大幅度地增长时，高薪资的激励作用就开始乏力，甚至会引发员工的不满，怨声载道的后续问题诱发诸多危机事件。

（3）高薪水将对员工造成负面的心理影响。

由于薪酬过高，大部分员工为了保住这份工作，使其心理压力巨大，以至于为了保住工作而尽可能地减少出错的几率，使得热情较高的员工无法百分百地展开技术创新工作，阻碍公司的技术创新。

重赏之下，未必真有勇夫

当高薪效果没有达到管理者预期的激励目的时，管理者更应反思高薪激励的特殊性。因为一旦管理者依旧采用这种古老的激励模式来激励员工，激励效果起到的作用微乎其微。在这里，我们分享一个真实的案例。

M公司是A市一家日化产品生产企业，经过几年的高速发展，M公司的销售额逐年攀升。在给M公司做内训时发现，M公司销售人员的离职率非常高。

据M公司总经理罗浩明介绍，每到销售旺季，M公司就会高薪招聘上百名销售人员。一到销售淡季，M公司就开始大量裁减销售人员，甚至辞退八九十名销售员。

针对罗浩明大量辞退销售员的做法，销售经理陈大勇直言其后果很严重。

面对谏言，罗浩明不仅没有接受陈大勇的意见，反而得意洋洋地说：“在A市不缺人，只是缺乏像你这样的将才，A市这个地方有的是人，只要我们高薪招聘，还怕招不到我们想要的人吗？再说了，一年四季把他们‘养’起来，花费的人力成本太高了，我们也得考虑考虑用人成本。”

旺季高薪招人，淡季辞退的做法，不可避免地流失了大量优秀人才，正如陈大勇所说——“我们公司就是黄埔军校，给竞争对手培养了大量的优秀人才”。

无法说服罗浩明，陈大勇非常困惑，因为在罗浩明无故辞退销售员时，一些销售骨干也开始辞职。

罗浩明极力挽留，甚至提高薪酬的20%，结果还是没有把人留住。

面临销售骨干的流失，罗浩明依然我行我素，不以为然，仍旧在旺季时，高薪招人。 罗浩明的固执己见，进一步激化了他与陈大勇之间的矛盾。正值M公司销售旺季，跟随罗浩明多年的陈大勇和M公司一部分销售骨干集体辞职，导致M公司的销售近乎瘫痪。

此刻，罗浩明才意识到问题的严重性，甚至比他预想的还要严重得多。罗浩明非常清楚，高薪的确可以招聘到销售人员，但是不一定招聘到像陈大勇那样的优秀销售骨干和管理人才。

迫不得已，罗浩明“三顾茅庐”，到陈大勇家中“负荆请罪”，态度非常诚恳，而且还开出150万元的年薪，让陈大勇和一部分销售骨干回来。

在A市，即使是顶级职业经理人的薪酬，也达不到150万元的年薪。此次罗浩明失望了，陈大勇不为所动，拒绝了罗浩明。

直到此时，罗浩明后悔万分，为什么之前没有好好的听取陈大勇的建议呢？同时，更让罗浩明不解的是，陈大勇为什么拒绝150万元的年薪，到底用什么样的办法才能留住陈大勇这样的人才呢？

反观M公司，罗明浩缺乏科学合理的人力资源观，在激励、内部沟通方面等方面存在诸多问题，导致了没有能够留住骨干人才。

罗明浩的管理败局给诸多管理者的启示是，重赏之下，未必就真的就有勇夫。因此，要想有效地留住人才，摆在罗明浩面前的问题是，需要有效地解决M公司的人力资源开发手段、方法和技术等问题。

结语

鉴于此，作为管理者，避免高薪留不住自己器重的人才的建议有以下几个。

（1）树立战略型人力资源观念。

要想有效地激励人才，管理者在激励管理中必须树立战略型人力资源管理理念，重视激励方法的实施，进行有效的人才开发和管理。

（2）提升内部沟通效率。

在管理过程中，管理者必须提升企业内部沟通的效率，建立一条员工与管理者之间全面、坦诚地的双向沟通渠道，有效地提升内部沟通效率。

建立这样的沟通渠道，管理者需要突破僵化的传统管理思维，放弃管理者与员工之间的管理与被管理关系，建立一种全新的战略伙伴式关系，让雇员变成股东，同时也可以考虑员工持股。

（3）改善激励机制。

很多管理者激励员工之所以无效，或者激励没有能留不住人才，其中一个非常重要因素就是管理者对人才缺乏有效的激励意识。

在给企业做内训时发现，在很多企业中，管理者激励意识淡薄，激励手段单一、落后。当优秀人才已经需要实现自我时，管理者只有给予优秀人才发挥其自我实现的舞台，以成就感、认同感留住优秀人才。

（4）注重员工的职业生涯规划。

激励不仅体现管理者的管理智慧，还是一门艺术。在管理实践的过程中，管理者不仅充分发挥员工的工作责任心和岗位效率，而且还让员工们明确各自的奋斗目标。

要想达到这样的管理效果，管理者必须充分地了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望等，在此基础上给予员工提供有利于他们各自的职业生涯规划，让员工在公司平台上做出重大贡献的同时，也实现自己的自我价值，真正地以事业来留住优秀员工。

参考文献

周锡冰. 留人更要留人心：员工激励的破解之[M].北京：中国人民大学出版社，2022：49-53.

张宏杰. 陋规[M].长沙：岳麓书社，2020.05：01-01.

司马迁著；施瑛注.刺客列传[M]. 北京：中华书局，1962：03-04.

萧鸣政.人力资源开发：方法与技术[M].北京：中国人民大学出版社，2015：35-37.

本文为专栏作者授权创业邦发表，版权归原作者所有。文章系作者个人观点，不代表创业邦立场，转载请联系原作者。如有任何疑问，请联系editor@cyzone.cn。

关键词：