【全球时快讯】别说你懂优衣库：快时尚里的绝对另类

优衣库究竟有什么魔力？

(资料图片仅供参考)

编者按：本文来自微信公众号 新眸（ID：xinmouls），作者：任健征，编辑：桑明强，创业邦经授权转载

“集体哑火”，大抵可以描绘当下服装行业的现状。

自淘系品牌中兴转衰，除了半路杀出的、主打小单快反的SheIn，整体服装行业正踏入寒冬。更让人感到意外的是，这股寒潮要远比想象中来得剧烈。

随着国货品牌相继崛起与卡位，曾经一度风光无限的“洋货”也表现出不同程度的缩水。快时尚三巨头中，ZARA的3个姊妹品牌在去年7月正式宣布退出中国市场，它在上海南京西路的首店也于近期关闭。另外，H&M旗下的Monki天猫官方旗舰店，也于去年3月宣布闭店。

这让逆势扩张的优衣库，看起来像个十足的另类。

前段时间，优衣库创始人柳井正接受媒体采访时，再度谈到两年前的“3000家店铺”的计划，在他看来，“在中国开3000家店铺是一个最低的目标。”而在此之前，根据新眸不完全统计，截至去年底，优衣库在中国大陆的店铺数量已经涨到了901家，仅同年9月，就新开了14家线下门店。

很多人可能不知道，创立至今的优衣库，财务表现一直不错，体现在营收和净利润上，就是始终保持着同比增长。根据母公司迅销集团的2022财年财报，仅优衣库就贡献了集团超过8成的营收。其中，优衣库中国作为仅次于日本的第二大市场，营收占比23.4%。

更让人诧异的是，也是最近优衣库的一个大事件，在全球互联网公司集体降薪减速的情况下，近日迅销公司却称，将把日本国内集团员工年收入最多上调4成左右。

加薪对象为国内正式员工8400人，具体做法是把新员工起薪从目前的25.5万日元上调至30万日元（约合人民币15424元）。而进入公司头两年内就任的新店长，起薪也从目前的29万日元上调至39万日元（约合人民币20053元），其他员工也将在数个百分点至约40%的范围内加薪。

复盘优衣库的发展逻辑，我们发现了一个很反常的信号：其它快时尚品牌实体没落、拥抱电商的时候，优衣库仍在两条腿走路，一手紧抓电商平台（2009年启动），一手继续扩张线下门店，在国内一度偃旗息鼓的实体策略，却被它视作法宝。

这是一个很值得玩味的点，因为从某种程度上来说，优衣库的意义不仅仅在于它是由柳井正一手缔造的商业神话，更在于，它是快时尚行当中、极少能对抗企业衰减周期的一个难得样本。

对于优衣库来说，“3000家店铺”究竟是不是空想，这不重要，它更大的意义在于，崇尚丰田模式的柳井正，用实际行动正在延续着服装行业里的最后一道余晖。当然，这也是这篇文章我们想讨论的重点：优衣库究竟有什么魔力？它的模式和方法，我们又该如何看待。

01 做好产品这件“小事”

诞生于1963年的优衣库，最早并不是以卖休闲服起家，而是男士西服。

在日本经济泡沫破裂与人口增速下滑的背景下，正值青年的柳井正开始谋求转型。当时他的做法是，从长周转、高毛利的西服，转向大众化、高性价比的休闲服。这套逻辑很受用，以至于今天的优衣库还在延续当年的打法。70%的产品都是简约纯色T恤、衬衫、裤子的基础款休闲服，柳井正认为，当人们生活水平变好，休闲服销售会成为绝对主流。

既然都是基础款，怎么才能做出差异化呢？

柳井正的做法是，对同一类产品，优衣库进行了更精细化的区分，用设计在颜色、材质、年龄、尺码、性别等维度塑造区隔，这么做的目的很简单，给消费者留有更多的选择余地。至于在最终的定价方面，优衣库选择的逻辑是，基础款对应的服装定价，仍和大多数快时尚品牌一样，以平价定位匹配大众消费需求，这和前些年的小米如出一辙，用高性价比打赢市场。

但这不是优衣库唯一的杀手锏。六边形战士的柳井正，是一个典型的长期主义者，你可以批评优衣库任何一个点，但你很难在它的质量上挑刺，即便这件事在现在看来很平常。

以摇粒绒为例，在上世纪90年代，这款面料的单位均价高达1万日元（相当于510元人民币）。为了解决价格的难题，优衣库先通过Malden Mills这家专做摇粒绒面料的美国公司订货，后又联合日本东丽公司进行自研，改进提质的同时，价格也被压了下来，得益于前端销量的支撑，让它把边际效益最大化，所以，一开始的优衣库就能给消费者提供51种色彩选择。

从推出第一年200万件，到现在每年1亿件销量的增长，摇粒绒系列现在是优衣库的爆款门面。

据相关数据统计，同ZARA、H&M这些快时尚巨头相比，优衣库的SKU数量通常保持在千款左右，是另外两家企业的1/4到1/3。多数快时尚品牌会选择在每年固定的季节上新产品，通常每个季节的销售分为3点，从试销到全面上市最后清理库存。反观优衣库，它的做法是通过提前1-2个月上新的方式，巧妙避开了服装销售的竞争期，先利用新品占领市场，当其他玩家陷入厮杀抢夺市场的时候，优衣库已经完成了全面上市的目标。

这是优衣库的另一个秘诀，最终形成的错时竞争优势，同时也造就了优衣库零库存经营的神话。

高库存周转率，是很多传统零售玩家的毕生追求目标，就像物流行业的“最后一公里”难题，很难克服，因为服装行业隶属零售，而零售是由无数个细节组成，很多时候，利润都是在细节中抠出来的，想改造任何一个环节，都需要深思熟虑，这也是柳井正和其它创始人最不一样的地方，他深谙供应链和供需关系，而且，他近乎独裁的苛刻要求，让优衣库在很长一段时间内，保持着极高的灵活性。

虽然优衣库随时随地都在打造爆款，比如去年优衣库曾联名美国涂鸦艺术家KAWS发售T恤、童装和帆布包，上线3秒旋即售罄，品牌搜索量暴增37倍，但柳井正并不迷恋“产品热”，他有自己的路子，当这股热潮过去，那些平平无奇但畅销的基础款，依然是大众消费者的最佳选择，这是眼下很多快时尚品牌所欠缺的。

02 从快时尚模式中跳出

1998年，优衣库正式启动了ABC（All Better Change）计划。

很多人不知道，这个由英文字母前三位组织的秘密行动，是优衣库为了应对生产危机制定的。一开始的优衣库，对生产的认知其实并不明确，甚至一度出现质量和效率低下的境况，柳井正本人也意识到了这个问题，虽然营收在增加，但对产品的供应管理却十分松散。

这也是ABC计划的核心，从产品设计、制造，到供应、销售，这是一场深入骨髓的全方位革命。后来，在2000年，优衣库把经营模式正式转换为SPA（整合式生产）模式。

你很难想象，这次变革会给后来的优衣库带来多大的影响。

众所周知，国内传统服装零售商的供应模式，控制权往往被握在店铺经营者手上。这种玩法大致可以总结为：最前端的店铺在制衣商和批发商下单的商品中进货、选货，再以代销的方式经营，这样一来，虽然规避了终端零售商的经营风险，但也极大地压缩了企业的自主性。也意味着，从商品的生产、定价到运输，全权由第三方负责，定价权丧失的同时，零售商也可以借此抬高售价，最终的结果是，消费者成为最后的成本承担者。

转向SPA，恰恰就是为了解决这个问题。

SPA由美国服装零售商GAP创立，从设计、生产到零售一体化控制，这种做法的好处是，极大地保留了终端消费者的话语权，供应链走向台前的同时，也意味着玩家可以时刻保持对市场快速反应的嗅觉。这也是很多快时尚品牌采用的玩法，它能对成本与产品进行更有效的控制。

但是，优衣库的SPA模式很奇怪，因为它没有自己的工厂。

举个简单的例子，为了委托中国工厂生产，优衣库在上海和广州分别设立了生产管理事务所，并配备相应的管理人员。这些人的工作很简单，把上游的标准严格传达给下游。据说，由于当时日本纤维产业的没落，不少日式工匠做起了指导，实地给中国工厂上课。

有数据显示，在合作工厂数量上，优衣库比ZARA这些快时尚品牌少了10几倍，有意思的是，订单量却比其它快时尚品牌多出了10几倍。个中原因，还是得从优衣库的具体做法上抽丝剥茧。

事实上，除了连接产品端，优衣库的供应体系还和终端店铺保持着高度连接。

基于SPA模式，优衣库采用了ECR管理系统，它可以对门店销售数据进行实时统计分析，在以周为单位门店销售基础上调节工厂的生产进度，让优衣库能进行及时跟单、有效补缺。

现在这种柔性供应链体系，其实并不少见，以“小单快反”走红的SheIn，也同样采用了这种模式。某种程度上来说，SheIn和优衣库都不生产衣服，更像是一种买卖平台，不同的是，它们都对供应链进行了高度介入，以SheIn为例，从内部的原料供应，到生产系统中的分级考核，再到跨境电商的消费终端，SheIn最强悍的点，就在于它很好利用了数据分析手段，对市场未来的走向进行分析与预测。

最终都是把货卖出去，但优衣库和SheIn却走向了两条截然不同的路，背道而驰的逻辑，最终会不会在某个点激烈交锋，现在还很难给出定论。

03 开店其实是“织网”的表象

如果柳井正是《我的世界》里一名游戏玩家，你很难不认为他是个生存高手，就像我们一开始提到的，在消费低迷的快时尚业态里，优衣库走向了另一个极端主义——开店、开店、还是开店。

大约在12年前，优衣库在上海开设了当时全球面积最大的旗舰店，彼时柳井正的目标是在中国“10年开出1000家店”。十年后的今天，这个数字又被拔高了，被提升到了“3000家店铺”，接踵而至的就是对“最低”的预设。可能在柳井正心里，中国依然有很多待淘的矿藏，据优衣库大中华区CMO吴品慧表示，“优衣库每年仍会以80-100家的速度继续开店，其中，一半以上会是在三、四线城市。”

确切地说，优衣库渠道下沉策略最早开始于2004年，虽然这几年受疫情影响，它放缓了的扩张脚步，但从优衣库的动作上来看，这几年仍在发力，不同的是，优衣库也注意到来自中国下沉市场的魔力，现在的优衣库开始有意地往三、四线城市渗入，比如江苏宿迁、河南周口、云南玉溪这些城市，均在去年迎来了第一家新店。

表面上看，店铺网络打造的最终目的，是为了探索，但成败与否还尚未可知，起码过去的经验，已经验证了柳井正的判断力。根据埃森哲《2022年中国消费者报告》显示，对比一二线城市，下沉市场消费者的日常消费需求更旺盛，其中，服饰鞋帽消费占比甚至高达74.4%。

这也是优衣库聪明的地方。

作为快时尚品牌，优衣库对中国一、二线城市的探索已接近饱和，往下沉方向走，其实也是柳井正在验证自己一开始对优衣库终极形态的猜想——“任何时候都能选到衣服的仓库”。外界容易忽略的是，优衣库的线下实体店，不仅在扮演品牌展示的窗口和消费渠道，同时也是独有的门店仓库。

这种类似于仓库型的超市自助购物，实际上为门店带来了极大的自主权，终端门店可以按周精细化管理库存。通过POS系统及时向总部传递销售情况，可以让终端门店和总部紧密连接。对于优衣库来说，它建立了完整的信息管理系统，对于门店来说，有利于产品的调配与管理，对数字化的独特解法，让优衣库面对智能时代游刃有余。

这是一个很值得讨论的命题，因为单从行业现状来看，面对数字经济，很多老牌玩家在转型的路上本末倒置，有的甚至已经忘记了，为什么而转型。

本质上，优衣库的门店扩张其实是在给销售、服务与仓储“织网”铺路，只不过，表象上看是柳井正在大放厥词。某种程度上来说，正在织网的优衣库，恰恰给大家提了一个醒。十几年前的优衣库，开始布局电商赛道，如今又通过数字化转型，盘活了既有的线下门店，当前风生水起的社交电商渠道，让你很难相信这是一家接近60年的老店，会干出的事。

毕竟，即便时至今日，全球范围内，依然没能出现第二个“优衣库”来挑战柳井正。

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