全球观焦点：便利店的“三大样板”

疫情管控放开后，便利店业态也将迎来新一轮的“跑马圈地”。

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编者按：本文来自微信公众号 灵兽（ID：lingshouke），作者：晴天，创业邦经授权转载

在零售诸多业态中，便利店算是被新冠疫情影响相对较小的业态。

纵观过往几年的，便利店的市场规模和密度都在保持一个上升的态势，除了在一线城市继续进行规模扩张，便利店的“开店潮”也开始涌入了二三线城市。

疫情管控放开后，便利店业态也将迎来新一轮的“跑马圈地”。

毕马威中国审计合伙人孙文举表示，从全球其他国家的情况来看，全球范围内便利店的市场规模，已经是恢复到了疫情前的一个水平，基于2020年下降比较厉害，现在恢复也仅仅是恢复到疫情前的水平。预计2022-2023年全球便利店的复合增长率可以达到8.7%。

他表示，在渗透率方面，2021年中国大陆每7033人才拥有一个店，这个渗透率远远低于韩国、日本、美国。意味着中国便利店行业的市场空间，仍然有较大的发展潜力。

美宜佳、邻几和见福则是中国便利店行业比较有代表性的三家企业。

1 突破30000家门店的美宜佳

目前，行业内比较值得关注的，是从东莞悄然崛起的便利店品牌——美宜佳。

11月30日，美宜佳全国有效门店数量已突破30000家。

无论从覆盖城市、门店数量，还是其数字化变革所带来的业绩增长，都令行业侧目。

美宜佳的扩张速度，从10000家门店到28000家门店，也仅用了不到5年的时间。

对于美宜佳的成长密码，其董事长张国衡坦言，“我说美宜佳根本没有什么秘密，为了生存，为了活下来，为了活得好一点，为了活得久一点，慢慢25年就这么走过来了。”

在上个月的24日，张国衡在CCFA主办的便利店大会上表示，美宜佳现在覆盖了20个省，1180个市，4385个乡镇，会员超过了6000万。其实整个美宜佳就是一个总部，5个战区，28个大区，114个事业部，构建了美宜佳这几年，每年3000-4000个门店的净增长。美宜佳还有4个产业园，37个物流配送中心。“当然整个的服务体系，信息体系，发展体系，所有这些东西都支撑着美宜佳走到今天。”

在美宜佳的发展过程中，他有以下几个方面的思考：

第一，便利店走的是一条什么样的路？

这个问题背后的逻辑其实是，选择了服务对象是谁的问题。“你选择的是什么样的消费者，你就开什么样的一个店。”张国衡表示，在中国有14亿人口，有34个省市，有333个地级市，还有2843个县，有38724乡镇。全国有着丰富的个人消费、家庭消费、CBD的消费场景，CBD其实是其中的一个部分，消费的需求也在提升。但中国市场非常复杂、多元，需要思考经营便利店需要选择什么？要做什么？

他表示，美宜佳考虑的是做全市场、全店型发展战略，这是基于美宜佳企业本身来考虑的一个事情。“你要选择这个战略，整个资源配置，整个人才结构，整个服务的支撑，这是有要求的。所以我们在考虑这个问题的时候，我们希望从CBD到社区，到乡村，鲜食店、社区店、主题店、生活店，都希望能够有发展。但这样对我们整个体系的要求就非常高了，这只是美宜佳的一个选择。”

第二，怎么走？

做直营店，还是做加盟店？加盟可以快速拓展市场，直营有利于做深做透市场。但无论是直营，还是加盟，同样有很多的方式，采用不同的方式，需要做的事情就不一样。

“特别是加盟，你如何来统一管理，如何来统一采购配送，如何来做到一致性的形象呢？都是一个非常大的挑战。”张国衡表示，美宜佳是以加盟为主，多种模式并举的方式。所以在加盟、强加盟、城市合伙人等方式，美宜佳也是在考虑这些问题。

第三，中国的便利店向哪里走？

便利店企业是区域发展，还是全国发展？这也是一个战略选择的问题。

若要全国发展，必须要具备全国发展的能力，若要做区域的发展，就要具备区域发展的能力。特别要做全国发展，至少要有一个跨区域的全国化的供应链能力，还要有全国打通的信息系统，要不然无法支撑接下来的发展。

此外，还要有支撑市场培育和扩张的资金，整个的组织体系，要全国发展，所有的事情都是靠人来做的，没有组织来承接，很难实现企业的战略发展。

“美宜佳的选择是全国化发展战略，沉淀了好长时间，才能够走这样的路。我们希望覆盖到一线到六线的城市，覆盖整个乡村，这就是美宜佳的选择。”张国衡表示。

第四，未来该怎么走？

美宜佳的选择是数字化零售。如何通过这样的一个数字化的过程，来去打通美宜佳的整个链条，进行整个的产业升级，更好的去整合资源，更好的去提高效率、降低成本，来服务顾客的一个过程。

张国衡强调，“我们在做便利店，我们要好好学习，也要有自己的一个战略定力，战略的选择，选择好了，就用心做下去。”

“更为关键的是，要脚踏实地，自己选择好了，就想办法把它做好。”

2 “城市的第三空间”

起步于安徽的邻几便利店，用了短短5年的时间，实现了规模增长。

“我们实现了从0到1，到980多家店，遍布了安徽省16个地市，邻几在福建，在厦门、泉州、漳州已经开出近50家门店。”邻几创始人刘忠建表示。

在刘忠建看来，便利店不仅仅是卖商品的地方，在很多的时候，其实是一种顾客情感交流的地方。“我很想把这个店做成家和办公室之外的城市的第三空间。无论你白天、黑夜、天晴、下雨，都有一个地方让你在那里无拘无束坐着，免费手机充电，来一杯咖啡，听听音乐，这是我想做的。”

尽管合肥和厦门房租都不便宜，但每个邻几店只要有条件都做12张桌子，让大家可以免费在那里休息。

“很多人看不懂，包括邻几内部的股东也有不同的意见，但最后我还是坚持。到今天，有很多年轻人会选择在我们那里谈业务，甚至有人在我们那里谈恋爱。有的小孩子在我们那里做作业，深更半夜没地方去的时候，也可以坐在我们那里，我一直相信，这就是便利店的温度所在。”刘忠建称。

便利店行业是一个长期投资的行业，如果没有十年的付出，是很难出成绩的。

而对于直营还是加盟模式的选择，他表示，无论怎么样都要为加盟主赚钱，如果不能为加盟主赚钱的模式都是不能成功的模式。“我们现在开了快1000家店，才开始尝试做加盟，因为我觉得现在慢慢具备了服务商加盟的能力。一定要让加盟店赚钱才是硬道理，如果不赚钱，光靠赚一点加盟费，都是透支品牌，对行业都是有伤害的。”刘忠建坦言。

想做好便利店，很重要的是供应链。“首先，我们心中的顾客是什么样？我们的顾客希望的是要低糖、低盐、低卡、低脂，最重要的是低价，所有的顾客都希望低价，没有人希望高价。”

在品类上经营上，他总结了5个有趣的“不如”：

一是，“干的不如湿的”。比如，方便面是干的，一个人吃两包方便面吃不了多少，但饮料的东西很多都湿的；

二是，“吃的不如喝的”。方便面的例子，两包方便面200g大家吃不下去，但是喝的200g很容易就是个打底；

三是，“酸的不如辣的”。比如，现在辣条越来越好卖；

四是，“咸的不如甜的”。甜品也是越来越好的市场；

五是，“甜的不如苦的”。苦的还是一个新的市场。

基于对顾客的了解，通过客户画像以后，邻几重点经营“五高”商品：

第一，是高颜值的商品，比如，卖元气森林、果汁熟了等这些高颜值的商品；

第二，高毛利商品，比如豆浆、烤肠，邻几把品质做得好一点，价格卖高一点，消费者都能接受；

第三，高价值的商品，比如悦鲜活、卡士等这种高端的牛奶；

第四，高周转的商品，做年轻人喜欢的饭团、三明治这种高周转商品；

第五，个是高复购商品，比如咖啡。“邻几的咖啡用的真正的阿拉比卡豆，因为我的投资方有很多投了很多的咖啡，他们知道哪些豆子好，所以咖啡豆用的都是比较好的豆子，再用悦鲜活的鲜奶去做搭配。”

刘忠建表示，现在邻几有接近投800台咖啡机，把咖啡和包子做组合，和热干面做组合，和三明治做组合等，只要能组合的都组合上，就不断去卖咖啡，“最早的时候一天才卖2杯，但到现在很多店都能突破300杯，所以咖啡是一个很大的市场。”

就合肥区域来说，虽然该区域便利店品牌竞争不像厦门那样激烈，但经过几年的培养，市场和消费者对便利店消费场景也提出更高的要求，不仅仅是鲜食、商品的更新迭代，还有店铺环境、便民服务、经营时长、到家业务等均有更高的要求，需要品牌不断的提升和优化。

“未来零售业一定是数字化和实体店全渠道经营，线上占比比重会不断提高，此次疫情倒逼购物的在线化，线下客流的下降和线上占比的提升同样也会倒逼零售业企业不断提升企业信息化和数字化的水平。疫情结束后，零售企业的数字化变革将迎来新高潮。”刘忠建称。

目前，国内一线城市的便利店品牌林立，各有所长，竞争激烈，开店难度不断增加，而二三线城市和县域市场仍有较大发展空间，地域发展的不均衡为便利店发展提供巨大的想象空间。

刘忠建表示，“作为便利店从业20年的老兵，也不得不说便利店行业是一个很辛苦且需要长期坚持的行业，十年磨一剑，需要沉下心做专做精做出品牌优势。”

3 “便利店是一种生活方式”

门店数已超过2300家，在中国连锁经营协会公布的2021中国便利店百强榜中位列第九、福建省便利店排名第一位的见福，这些年来一直注重打造自己的“内功”，并且不断成功闯关。

见福董事长张利在厦门便利店大会上表示，便利店其实是一种生活方式。

“我们多问问，客户为什么来我们这里？多问一问，为什么还来？我个人认为，流量的入口，再加上认知入口，才是客户来到我们便利店的理由。我今天把这个方面作为一种场景，称之为体验、空间、社群、数据，就构成了现代便利店的大场景。”

在张利看来，十个关键词是决定因素的关键。

第一，客户。商业之源，要还选择权于消费者。

“帮助消费者进行选择可以，但不能剥夺消费者的选择权。门店要成为场景的一个重要机制，要洞悉客户的需求，敬畏客户、理解客户、懂得客户。我们说起来都很容易，彻底的客户导向，当我们做到的时候是非常之难，难于上青天。”张利表示，企业最大的成本就是获客成本，同时企业最大的损失，就是客户流失。明确产品结构和业务组合，就是对客户的解决方案。以人为中心带来的理解，定义全新的场景，创造全新的品类。

第二，模式。传递价值，创造客户独特的价值。

“战略目标和战略资源相匹配，多关注谁给了我们饭碗，少去看谁抢我们饭碗，别本末倒置。”张利表示。

第三，产品。如何做到“少而全”？

便利店不像大超市，SKU可以多，便利店因为面积所限，地理位置所限，只能做到“少而全”，以降低客户的选择痛苦。从产品定位上要选择好四个定位，能够吸引客户的“小白兔”，客户认知必须存在的那只“看门狗”，能够有高额利润的“狼”，以及能够和客户高度连接的“镇山虎”。

第四，渠道。不期而遇，降低客户的购买成本。

“由过去的‘4P’——商品、价格、渠道、促销，到我们认为的‘4到’——客户的知道、得到、想到、买到。从线上线下分离，到如今的线上线下全面融合。”张利表示。

第五，组织。组织成长，降低客户的沟通成本。

便利店要小而美快速反应，保持便利店尤其是民营便利店的弹性和柔性。

第六，品牌。

注意第一性原则，以终为始。做不了全国第一，做厦门第一，做不了厦门第一，做海沧第一，都可以。坚持长期主义，做正确而难的事。

第七，角色。便利店多重角色转换，为客户提供超值的体验。

从供应商到客户共同的扮演者，商品的供应者，内容的共创者，服务的共荣者，生态的共建者。立足供应链，服务产业链，创造客户价值。

第八，环境。唤醒知己，为客户创造舒心的气氛。

处理好员工、客户和商品三者之间的空间关系。不要追求客户忠诚，多问问，努力忠诚客户。“我们和国际上的知名品牌最大的区别，就是到我们见福的客户，基本上三天来一次，而国际品牌的便利店，基本上一天去三次，因为我们的商品，我们的服务满足不了客户一日三次的需求。”

第九，加盟。连锁之魂，让更多的客户为客户服务。

把看得见的钱分出去，把看不见的钱赚回来，和客户一起经营品牌，让客户通过轻松有面子能够赚到钱。同时要理解，“为父则刚，为老板则强”。

第十，周期。穿越生死，永续为客户服务。

“我希望告诉大家，除了死亡，一切都将离我们渐行渐远。品牌价值、组织价值、客户价值，才可能穿越周期。”

给客户创造价值、传递价值、感知价值，这才是我们“便利店人”生存的唯一价值。

“实现中国便利店的现代化、品牌化、连锁化、标准化、资本化。使便利店成为现代消费社会的基础设施，消费者生活方式的重要组成部分。”张利说道。

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