未来的中东土豪，正穿着一家中国品牌的纸尿裤

本土化，从0到1补课。

编者按：本文来自微信公众号 品牌工厂BrandsFactory（ID：BrandFactory2049），作者：唐诗，创业邦经授权发布。

(资料图片)

2021年10月，疫情平稳后的一个普通的周六，在母婴赛道深耕了八、九年的黄飞龙，和团队登上了从广州出发前往中东的飞机。8小时后他们住进了沙特当地市中心的一家隔离酒店。接下来的几个月，他在中东调研的见闻完全颠覆了之前对中东的印象。

过去，提起中东地区，大部分人的印象可能是封闭、保守，是漫天的黄沙，是石油土豪，还有宗教文化对女性的禁锢，觉得很难接触到沙特等地方的女性。但实际上，黄飞龙看见的变化是，当地女性越来越开放。传统的中东女性需要包裹面纱、戴头巾，但现在，大量年轻女性已经不包裹面纱、戴头巾。

更为重要的是，中东诸国掀起“改革开放”潮，除了今年世界杯的举办方卡塔尔，沙特也正在大力发展旅游，2019年开始对包括中国、美国等49个国家/地区发放旅游签证。沙特还吸引海外投资资金进入旅游业。政府制定的目标是用10年时间，到2030年，把旅游业占国民总产值的比例从3%提高到10%。

沙特的经济开放还包括从一开始不支持投资公司，到现在出现各种各样的支持服务条款，开发保税模式。可以清楚的看到，一个传统封建的国家正在快速开放。经济开放也带来了制度和风俗的开放。今年万圣节，黄飞龙看到当地一些地方还可以喝酒，这在以前是根本无法想象的。

开放的政策、财富占有率高、极高的出生率和购物客单价，且母婴整体消费需求的快速增长导致市场上出现了供给不平衡的现象，黄飞龙意识到中东是一个极具潜力的市场。

在线上两年覆盖了六七百万孕妇人群后，黄飞龙决定带团队落地中东去做品牌本土化，因为他发现，当地人的购物习惯更倾向于线下购物而不是在电商平台网购。

hibobi从去年开始深耕中东市场，推动本地化发展，目前已经有1000多个零售终端在卖hibobi的产品。长远看，hibobi希望发展成为拥有中东本土基因，帮助中国品牌出海中东的渠道品牌。

近期品牌工厂与黄飞龙进行了一次深入交流，听他回溯中东一线创业感受。以下内容根据黄飞龙的口述整理。

中东市场步入开放阶段，到中东赚土豪的钱

2019年7月，我们选择从中东市场开始做，背后的逻辑其实很简单。

开放的政策、财富占有率高、极高的出生率和购物客单价，除此之外，中东地区轻工业发展相对不足依赖进口且没有供应链。高出生率与强消费力为市场带来足够大的增长空间，且母婴整体消费需求的快速增长导致市场上出现了供给不平衡的现象，从而我们快速的意识到中东是一个极具潜力的市场。

品牌需要在合适自己的土壤上长大。从营销能力和供应链发展的维度来看，中国品牌去新兴市场中发展，具备更强的优势，能够创造出更大的价值。

8-9年前，我就开始做母婴产品了，从平台、快销品牌、线下零售做起，2017年，我开始转向线上业务和品牌出海，可以说，我基本完整的践行了中国母婴领域头部企业的发展和出海历程，这些年的工作经历，让我积累了电商运营经验、熟悉了国内外母婴赛道、更认识到了全球市场，这也是为什么我们决定从中东开始打造hibobi。

许许多多前来掘金的中国企业，有的闯出一片天，有的被拍在沙滩上，但中国大部分DTC企业都是从独立站起家的，hibobi是从App开始的。我们的用户黏性很强。从母亲怀孕到孩子2-3岁，3-4年的时间里都属于高消费密集期。中东地区平均每个家庭有3-5个孩子，这意味着家庭消费周期会持续到8年以上，这是一个极长的消费红利期。

中国目前母婴赛道难做，一部分原因是家庭对生孩子的诉求减少了，所以，国内的母婴产品是在做精品。但新兴市场目前还处于一种满足消费需求的状态。我们认为无论是在产品力、品牌营销还是需求供给方面，新兴市场都存在着足够大的机会窗口。

本土化，从0到1补课

在中东市场做了1年半后，我们开始筹备下一件事，就是本土化。

2019年我用了一个多月，去中东感受当地市场的真实情况。但实际上，这点时间是很难让你真正明白当地的市场的。2021年10月到次年5月，整个团队在中东待了半年的时间，经历了当地的消费旺季，那时hibobi才真正开始懂本地市场。

hibobi其实经历了好几个阶段。第一阶段是空军阶段，通过互联网进行广告覆盖。在第一阶段，我们需要大规模的获取用户，通过这种方式，我们在短时间内覆盖了六七百万孕妇人群。

但我们对她们的了解依然非常少，仅仅通过用户的互动轨迹和购物行为，还不足以深入用户。后来，我们尝试建立大量互动社群，虽然获得了很多有价值的信息，但始终觉得离用户特别远。

空军打法实现从0到1非常有效，但1以后的事情更重要，其实就是本土化的问题。

2021年10月，我们来到本地，前两个月，我们基本上没有做业务上的工作，因为我发现整个团队对中东的认知实在是太浅薄了。所以，我们花了两个月时间做本土调研，调研之后，我们开始着手思考如何做本土化。

这个过程中发生了很多有意思的事情。我们去中东的时候已经是疫情之后了，当时在广州乘飞机到中东，周末才落地。我们在市中心酒店隔离的时候，从窗外看，发现整个城市非常荒凉，路上连个人影都没有。我们团队4个人聚在一起，讨论是不是疫情对中东国家影响如此之大，竟然这么的萧条。

对外界观察了两天之后，我们感到很手足无措，这个生意还能做吗？

就这样过了两天，终于，在第3天凌晨4点钟左右，我突然听见窗外车水马龙的喧闹，开窗一看，发现整个世界突然活过来了。城市恢复了热闹，变成了一个充满生机和活力的城市。

从周末的门可罗雀到工作日的人潮汹涌，这个观察深深的震撼了我，让我意识到我们对中东地区的认知实在太表面。所以我们当时做了一个决定，所有人把回程机票退掉。我们开始做用户调研，研究渠道的零售布局和平台布局等，逐渐我们发现，现实中的中东和我们想象中的中东差异非常大。

提起中东地区，大部分人的印象可能是宗教文化对女性的禁锢，觉得很难接触到沙特等地方的女性，很难展开深入的用户调研。但实际上，我们肉眼可见的变化是，中东国家正在加强对外开放、回归“国际社会主流价值观”的呼声十分高涨，越来越多的年轻女性们开始摘下面纱和头巾。

中东社会正在吸纳多元种族及文化，在许多宗教习俗上都做了妥协。在中东实地考察的时间里，我们看到外国女性在沙特可以穿常服，当地人民开始庆祝国际节日，甚至是其他宗教的节日，新一代的年轻人在互联网上，可以看到所有美好的东西，包括那些被传统文化束缚的东西。中东市场现在正在经历一个改革开放的阶段，一个经济、政治、文化全面开放的阶段。

本土化是一门笨重但有价值的学问

2019年，某国内头部企业在中东电商的销售数据是7%-8%， 到2020年，因为疫情的原因，涨到40%，而到2021年，疫情防控稳定后，又退回7%-8%。

可以发现，当地人的购物习惯是更倾向于线下购物而不是在电商平台网购。除非是本地完全买不到的产品，才会考虑网购解决，跨境的本质就在于能否能解决差异化需求。本地可以解决的需求，是一定不会通过跨境来解决的，所以这里的差异化就体现在，能否满足当地无法解决的需求。

如此好的先天条件，电商却没有得到高速发展，足以证明中东是块儿硬骨头。

我们通常认为互联网的发展需要巨大的市场和基建能力，但针对于小型市场，我们的思路则完全不同了，在这里需要一套适应本土消费生态的打法。

中东的老百姓工作轻松，生活休闲，节奏很慢，地处沙漠地带，没有太多的娱乐设施，有钱任性的中东人不想呆在家里，更乐于带着全家人去冷气十足的商场消遣、购物。

许多中国品牌是没有真正摸到门道的，它们没有多少货是专门为本地设计的。但在跨境贸易中，中国本地的货品想要在海外大卖基本上是不可能的。

但是我们了解到在中东市场的许多中国品牌都在采取搬运工的模式，把国内的模式照搬过去，并没有提供本土化服务，这在海外是行不通的。

hibobi从去年开始深耕中东市场，推动本地化发展，目前已经有1000多个零售终端在卖hibobi的产品。我们计划将在沙特、科威特等地开更多线下店，针对中东地区的需求与教育玩具公司STEAM展开战略合作。

长远来看，hibobi将自己作为中东市场的一个渠道。拥有中东本土基因的hibobi，在中国品牌出海中东的领域占据巨大优势。

但hibobi还是要先稳扎稳打，把第一步走好，同时铺线上和线下渠道，未来也要在中东各国开下线品牌店。

在沙特的半年时间里，我们做了非常多决策上的改变。首先是战略上，我们认为快速推进本土化是最重要的事情。所以我们花下的第一笔钱就是买海外仓，从物流着手，推动全链路的购物体验优化，最大限度地满足当地用户的预期。

中东物流运转非常快，当地每个社区都有药店两小时内配送到家的服务，在这样的市场环境中，10天运送周期的跨境DTC小包根本没有竞争力，如果我们不提升物流效率，品牌只能面临被淘汰的结局，所以筹建海外仓是当下的重中之重。

第二步，我们从产品出发，让产品本土化。通过建立高效率的产品调研、优化、开发流程，本地团队根据市场趋势形成数据报告，反馈到后端开发产品，做到天天调研、时时反应，目前我们开发团队的效率可以说排在国内领先的位置。

本土化没有什么捷径可走，只有事无巨细的探知，深入的挖掘，严谨的推进，不断地迭代。当真是一门十分笨重但很有价值的学问。

精雕细琢出爆品

从2022年6月开启我们第一个零售终端，到第一家hibobi品牌店（预计2023年第一季度开业），这其实用了很长的周期。

做品牌其实是一个垂直向下的事情，所以必须要做到深入市场。hibobi花了将近两年的时间，才真正在中东市场站稳脚跟。“从空军到地面战，这是一个从快到慢的事情。如果没有前面两年时间的沉淀，我觉得再给我一年，我也做不出来”，黄飞龙感慨道。

这里面的潜在逻辑就是，前期所有的付出，都是为了后期往上走的时候，效率更高，成长更快。

有两种公司容易受到中东本地人的认可。一类是，公司在西方长期经营，有着非常好的口碑，作为全球知名品牌在中东零售；另一种是完全没有知名度的公司，从0开始做线下，当然，第二种则需要付出非常大的努力。

母婴赛道有三种商业形态。一种是做低端生意，在地摊上卖便宜货；第二种是稍微好一点的，以印度零售集团为主的偏性价比品牌，在购物中心售卖；第三种是欧美的中高端品牌，在购物中心或高端商场售卖。

从品类来看，中东其实不缺母婴品牌，已经足够满足需求了。但缺少围绕母婴消费人群提供服务的场景。比如，消费者买奶瓶要找很久，才能找到卖奶瓶的地方，接下来，要买衣服，又要找很久，店面非常地分散，缺少一站式的围绕母婴消费人群的购物场景。

这种现象很大程度上的启发了我们，hibobi定位就是为母婴消费者提供优质解决方案的品牌。聚焦1-6岁的宝宝和他们的家庭，为其提供配套服务。

从逻辑上思量，去全面覆盖新兴市场是正确的。但是要回归到一个很实际的话题，一个创业公司手里有多少钱、多少资源，可以同时在全球各个国家打开市场？但现在的情况是，除了SHEIN之外，几乎没有几家DTC公司能够做到，同时打几十个国家，且每个国家都做的很好的。

这里有一个很重要的问题，如果在当地市场没有做的很深，随便一个品牌进来，都可以把你挤走。在中国，供应链是无差别供货的，因此品牌的优势就体现在本土化的程度之上。

只有把市场做深，才能活下来，才能进一步扩张。hibobi现在正处于扩张阶段，我们做的非常谨慎，走的也比较慢。我和我的投资人说，我们是一家慢公司，我们要沉淀下来，细细打磨，用心去做品牌和渠道。

我们现在每拓展到一个国家，都会亲自去本地考察市场，人不到，就去做市场，根本做不到。中东市场作为hibobi本土化的第一个样板，在本土化步入正轨后，我们就会把这一整套方法复制到其他国家市场，无论是东南亚还是南美，逐步开始步入新兴市场的本土化征程。

在电商界，从线上做到线下、从线下做到线上的成功案例都是极其少的，这是两种能力指标。

首先，线上和线下的货盘是完全不一样的。线下的品牌店和其他零售渠道，包括不同的药店和商超，能力和需求均不相同，进行精细化的管理是有必要的。我们现在负责线下的同事，是在国内的某一品牌有十几年工作经验的专家，线下团队通过区分不同的场景需求提供对应的运营方案。

目前，我们已经在供应链、前端服务团队、品牌产品上做了明确的细分。这也注定hibobi是一家慢公司，一家不断打磨全渠道能力的公司。

现在，我们这几个月的线下业绩在爆炸式增长，这正是慢火烹饪出来的佳绩。

以我们现在线下最火的产品纸尿裤为例。从初次开发到初次适用，进一步二次开发到二次适用 ，团队整整花掉了8个月的时间。产品出来到测试，到入驻流程办完，这是2-3个月的时间。再搭建精细化运营模型，怎么从最后一名卖到现在的前三名，从生产、海运、销售和库存管理，整条链路下来的周转如何进行，这又是几个月时间。

慢就慢在这些地方，但可能存在的壁垒也在这些地方。我们严谨推进，攻克完所有难题，就可以快速增长。

最终，今年十月份线下零售渠道的销售业绩是前5个月加起来的三倍，这是一个从慢到快的活。我们做完单一的经验模型，下一步开始扩大SKU，并同步扩大终端的数量。我们认为这是一个智能在后的过程，通过前期打造一套理性化的方法论，后期可以反复使用。通过这样的方式，我们将会把更多的中国好产品通过本土化的运营方式，带到中东市场，帮助中国供应链出海。

沙特这个国家虽然给人的印象是很有钱的，但实际上，贫富差距很大。一般来说，我们会认为有钱的地方，不缺供给，但这个市场并不是一个非常大的蛋糕。有些品牌，也许并不会把最好的产品留给中东市场。在存量产品足够满足消费需求的时候，大多数品牌不会付出成本主动升级。

而创业者要做的就是打破局面，用更好更新的东西抢占市场。hibobi未来的希冀就是要做到中东地区的母婴行业第一。中东市场，有尚待完善的软硬件设施，对中国从业者来说，有新故事可讲，有机遇，也有挑战。我们也希望在未来有机会和能力协助更多的中国品牌一起开拓中东蓝海。

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