2022-07-28 07:24:58 来源:创业邦
如何判断什么样的员工,是值得培养的高潜力员工?
编者按:本文来自微信公众号 (ID:runliu-pub),观点:刘润,主笔:万青,责编:莹莹,创业邦经授权转载,头图来源图虫创意
(资料图)
观点 / 刘润 主笔 / 万青 责编 / 莹莹
前些日子,看到后台有位同学的提问:
润总,如何判断什么样的员工,是值得培养的高潜力员工?
这个问题的答案其实有很多种,简明扼要概括下来,我认为大概有3点:
不合理化,不玻璃心,对数据敏感。
我一个个来说。
什么是合理化?
合理化,本质上是一种弱势文化,背后是一种依赖和逃避思维,习惯把一切结果的不如意合理化的归结为外部的原因。
期待破格获取,不劳而获。
我们经常听到这样的表述:
1)学校不好不代表没能力;
2)学历不高不代表没能力;
3)业绩不行不代表没能力;
4)管理不行不代表没能力;
5)过的不好不代表没能力;
6)我没学会不代表没能力;
7)没赚到钱不代表没能力...
这背后的心态是什么?
其实是想说明,这不是我的原因,我没错,这是客观原因导致的。
我经常对同事说,我在公司最重视的会,就是周例会。
为什么?
因为我们用“目标管理”。
有目标,就会有计划。
有计划,就会随着时间的推进、执行的进展,和现实产生偏差。
这个偏差,或领先,或落后。
或好,或坏。
或源于外部,或因为内部。
偏差,是目标管理中,最重要的管理抓手。
而周例会,就是直面偏差,快速纠偏的过程。
周例会的目的,不是追责。
周例会的目的,是纠偏。
只有当一个员工,能随时发现偏差,积极面对偏差,而不害怕、不隐藏、不合理化时,这个员工才值得不断培养。
因为只有这样,他才能快速进步。
这就像一枚拦截导弹。
导弹打出去后,直飞肯定打不中目标。
怎么办?
不断把目标当前位置,和自己当前位置,传送给计算单元,瞬间计算新轨道,然后调整航线。
然后再看偏差,再调整。再看偏差,再调整。
目标管理的起点是目标。
但核心,是不断地发现偏差,调整行为。
周例会,就是纠偏会。是目标管理中,最重要的会。
因为它的职责,就是持续改进。
而合理化、抱怨,则是阻碍一个人持续改进的最大障碍。
另外,判断一个员工,是否值得培养,吉姆·柯林斯在他的《卓越基因》一书中,也提过一个很有意思的角度:
你可以看,这个关键员工的“窗口——镜子”模式如何?
什么叫“窗口——镜子”模式?
当一切顺风顺水时,他们会看向窗外,把工作成果归功于其他因素,而不是自己。
他们把功劳归于为成功做出贡献的其他人,不抢风头、不摘果子。
当工作出现差错时,他们会把挫折和失败归咎于自身,而不是怨天尤人地指责客观环境或其他人。
他们会看到镜子里的自己,他们会说:
“我来负责。”
有些人会对着镜子问自己:
“我本来哪里可以做得更好?我疏漏了什么?”
这些人会一直不断地进步。
而那些总是指着窗外、推脱责任、转嫁问题的人,
永远不可能得到充分的发展。
从来没有救世主,没人对你的人生负责,只能靠你自己。
“你这个木鱼脑袋”。
“你怎么就这么不懂事呢”。
“怎么没有‘眼力见’呢?”
“拜托你有点判断力好不好”。
在工作生活中,我们也许经常会遭受外界的无视、偏见、打击,甚至谩骂。
但这些都不重要。
皮实的人,经得起批评,受得起表扬,扛得住事儿。
面对批评不玻璃心,擦干眼泪,哪里跌倒就从哪里爬起。
面对压力,蒸不熟、煮不烂,捶不扁,砸不破。
扛的起目标,背的了责任。
什么叫扛目标?
扛目标的意思,不是说这个目标可完成可不完成,而是必须得完成。
那有的时候,确实会遇到困难,目标可能完成不了,怎么办呢?
那你要知道,一旦你扛下了目标,就只有两种场合可以来表达困难。
第一种场合,就是接下目标的时候。
接下目标的时候,你评估自己完不成这个目标,就要及时表达:
对不起,虽然我很想立战功,但这个任务我不能接,因为我确实完不成。
那么大家就可以马上想办法,看看是换目标,还是换人。
但不管怎么样,一旦你判断这个目标你完成不了,就必须第一时间表达。
接下一个完成不了的目标,最终没有实现,其实比不接带来的损失更大。
所以,完不成可以不接,但是接下了,就必须竭尽全力完成。
第二种可以表达困难的场合,是完成目标的时候。
有一次,我看《演员请就位》节目,有一个演员表演完之后,导演评价说,你演得不行,你没有天赋。
这个演员就说,我这两天压力特别大,已经几夜都没睡好了。
然后,导演说了一段话我特别喜欢。
他说,谁的压力不大呢?你的压力大,导演压力也大,其他人压力也大。
你说你压力大你有困难,这件事情应该放在什么时候来说?
应该是你站在领奖台上的时候,你至少把表演完成很好的时候,把这些困难当成花絮来说。
你不能在这件事情没做成的时候说,哎呀对不起确实有困难,这是不对的。
这些困难都是你没做好的借口。
所以,表达困难要放在完成目标、获得成功的时候,而不是没做成或者做失败的时候。
那么,在执行目标的时候发现有困难怎么办?
你应该最早意识到这些困难,然后主动去找资源,想办法解决。
这叫做扛目标。
一个玻璃心的人,会誓死捍卫脆弱的自我。
“我没错”,“我都想到了”,“我很周到”,“我是对的”,“我有经验”,“这个我懂”。
这种情绪和反馈,在我看来,是阻碍一个人成长和进步的巨大障碍。
一个“忘我”,一个心中“事比我大”的人,才能够快速成长。
保持空杯心态,心态越开放的人,事业上越容易取得成就。
你在某个会上,给负责产品的副总裁交代了一个任务:
去德国考察。
某天你问他进展如何,他说:
“啊?我正忙着质量改进,还没空想这件事,真要去考察啊?”
交代的事情,没有下文,怎么办?
我讲过一个“方法”:PDCA循环。PDCA循环,又称戴明循环。
P-D-C-A这四个字母,分别代表:
Plan(计划),Do(行动),Check(检查),Act(处理)。
它的本质,就是给任何事情扣上闭环,有开始就必须有结束,避免石沉大海,做到:
凡事有交代,件件有着落,事事有回音。
你知道了PDCA循环。
但是,你做到了吗?
你把目标分解成任务,把任务分配给员工。
任务结束后,你对结果不满意。你说打个分吧。
满分1分,你只打了0.3分,但员工给自己打了0.9分。
为什么会这样?
为什么大家对同一件事情的认知,差别这么大呢?
这是因为,大家对任务,和完成任务的标准认识不统一。
怎么办?
我讲过一个“方法”:SMART原则。
SMART原则,是一套制定目标的原则。
S-M-A-R-T这5个字母,代表Specific(具体的),Measurable(可衡量的),Attainable(可实现的),Relevant(相关的),和Time-Based(有时间限制的)。
它的本质,是砍掉模棱两可,砍掉标准争议,砍掉不切实际,砍掉无关目标,砍掉无限拖延,让目标从“一千个人心中的一千个哈姆雷特”,变成同一个。
你知道了SMART原则。
但是,你做到了吗?
你特别想自律,也特别想借助“他律”的方法,把最后期限作为第一生产力,一段一段地冲刺马拉松,但你和你的团队,总是与自己的懒惰握手言和。
怎么办?我讲过一个“方法”:Scrum方法。
Scrum方法,就是由三个角色(产品负责人,Scrum专家,团队成员)、四个仪式(冲刺计划会,每日站会,冲刺评审会,冲刺回顾会)和三个物件(产品积压,冲刺积压,燃尽图)组成的一套项目管理方法。
它的本质,是把一次漫长的长跑,分割成一段段全力以赴的冲刺,通过流程提高效率。
你知道了Scrum方法。
但是,你做到了吗?
这个世界上,有那么多管理方法取之不尽、用之不竭,PDCA循环,SMART原则,Scrum方法……
但是,你是不是深受触动之后,到今天都没有行动呢?
为什么会这样?
为什么懂那么多道理,却依然过不好这一生?
为什么会那么多方法,一路走来,一步一个跟头,却依然做不好一件事呢?
到底如何做,才能成长得更快一点?
答案是:
对数据敏感,不断复盘。
对数据敏感,才会发现问题。
发现问题,然后思考,才会去找答案。
找到答案,才会行动去改进。
数据,问题,答案,改进,数据。如此循环。
然后对着年目标,周差距,制定细计划,强执行。
如果对数据不敏感,后面就什么都不会发生。
所有的动作,就在低水平上混混沌沌。
如何判断什么样的员工,是值得培养的高潜力员工?
不合理化,不抱怨,不玻璃心。
什么是合理化?
合理化,本质上是依赖和逃避意识,习惯把一切结果的不如意合理化的归结为外部的原因。
一个人,凡事找外因,十年都是老样子。
一个人,凡事找内因,每天都是新样子。
什么是玻璃心?
一碰就会碎,经不起一点风吹。
“你这个木鱼脑袋”。
“你怎么就这么不懂事呢”。
“怎么没有‘眼力见’呢?”
“拜托你有点判断力好不好”。
在工作生活中,我们也许经常会遭受外界的无视、偏见、打击,甚至谩骂。
但这些都不重要。
皮实的人,经得起批评,受得起表扬,扛得住事儿。
什么是对数据敏感?
抽丝剥茧,关联因果,洞悉本质,不重复在一个坑里反复栽跟头。
对数据敏感,才会发现问题。
发现问题,然后思考,才会去找答案。
找到答案,才会行动去改进。
数据,问题,答案,改进,数据。如此循环。
如果对数据不敏感,后面就什么都不会发生。
所有的动作,就在低水平上混混沌沌。
只有愿意俯下身来多琢磨数据,
然后盯着年目标,不断追踪周差距,然后制定细计划,并且强悍执行。
你才能把手中的牌,打出最好的组合。
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关键词: 不合理化,不抱怨,不玻璃心
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