“我王卫”VS“他王卫”

凡是听过王卫讲话，或者读过他的文字的人，看到“我王卫”，都会会心一笑，因为这就是王卫的口头禅。

编者按：本文转自何加盐，创业邦经授权转载。

凡是听过王卫讲话，或者读过他的文字的人，看到本文的标题，都会会心一笑，因为这就是王卫的口头禅。

但实际上，又只有极少数的人，才听过王卫的讲话，或者读过他的文字。大多数人，也许连这个名字都没有听说过。

因为，他王卫实在是太低调了。

王卫，顺丰快递的创始人，一个身家超两千亿人民币的富豪，一个信佛的居士，一个给员工颁奖会鞠躬90度的老板，一个看到孩子冒雪吃饭会哭的家长。

今天，我们来讲一讲他王卫的故事。

1

关于王卫的出身，至今仍是一个谜。

现在我们能查到的几乎所有描述，都是来自于2006年的一篇文章。而这篇文章，也不知何故，现在流传的版本都是没有原标题、原作者和原出处的。其残存的最早痕迹，只在于一些早期的BBS上。后面有一些网站的转载，都是好几年以后的了。

文章如此写道：

记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。

出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。

就连被称为“中国最好的人物报道记者”的雷晓宇老师，在2011年，前后花了20多天的时间，走访了4个省市，采访了无数人，都没有在这点上挖出更多信息，只能照搬上文的信息。

只有王卫自己在2014年的一次内部讲话中提到：我父母之前在内地是大学教授。

两种说法比较接近。或许他父亲作为大学教授，曾经承担过空军部队的俄语翻译工作吧。总之我们可以确定的是：王卫出生于一个高级知识分子家庭。

他出生的年份是1970年，6岁时，随父母移居香港。

我想，如果他们家当时还有别的选择，应该不会离开内地到香港去。因为那时两地教育事业几乎是相互隔绝的，内地的大学老师去香港，原来的学历和资历毫无用武之地。

好在当时的香港制造业蓬勃发展，只要放得下书生的架子，找个工作还是不难。所以两位大学教授，便去工厂里打工养家——话说回来，即便到了八九十年代，中国内地的知识分子放弃教职，到香港或者北美、欧洲、日本去刷盘子、送外卖、抬尸体的，都屡见不鲜。在70年代中期能够到香港的工厂里做工，都已经是非常令内地羡慕了。

怪只怪咱们那时太穷。生产力是国民尊严的基础，生产力不发展起来，内地的大学教授到了香港，就只能在工厂打工，有什么办法呢。

一家人到了香港后，虽然生活上没问题，但是教育上却比较难。1987年，王卫在华东三院张明添中学读到中五，就没再往上读了，进了叔叔的工厂打工。

那时的王卫，17岁。

疑似王卫年轻时工作照。图源见水印

在工厂干了一段时间后，王卫也尝试着自己做过一些小生意，但也都是小打小闹，没有什么起色。

当时，东亚地区的“雁型发展模式”即将进入一个新的阶段：日本经济往技术和资本密集型升级以后，劳动力密集型产业先是转移到亚洲“四小龙”，在“四小龙”发展一二十年以后，又接着往中国内地和东南亚扩散。

到1992年，中国进一步扩大改革开放，这种“雁型扩散”进一步加速。仅香港地区，就有8万多家工厂转移到内地，其中有5万多家落户在珠三角。王卫的祖籍地广东顺德，更是得风气之先，如雨后春笋般建起了众多工厂。

王卫打工的印染厂，北上迁移到了顺德，王卫也就随着来到顺德工作。

由于家在香港，工作在顺德，王卫经常要来往两地。那时候交通和物流不便，经常会有人委托王卫帮忙捎带一点东西，例如一些急用的配件、合同、报关材料等。次数多了以后，王卫发现，这个事情完全可以发展成一门生意。

于是，1993年，王卫在香港九龙和顺德容奇分别注册了顺丰速运公司，专门承接香港与内地之间的急件承运。

这就是王卫和顺丰传奇故事的开始。

2

刚起步的顺丰，规模很小，启动资金是自己凑加上父亲借，共计10万元；全部人员，连王卫在一起是6个人。

从香港九龙的佐敦地铁站C2出口出来，沿着宝灵街走100米，可以找到破旧的宝灵商务中心，这里上到三楼（或者用香港的习惯用法，二楼），找到S3室，就是王卫最早起家的地方。

香港宝灵商业中心，顺丰起家的地方

最初的业务主要来自于在内地有业务的香港公司。王卫每天和同伴们起早贪黑，以九龙的佐敦、油麻地、旺角、太子等区域为中心，去扫楼揽件，收到件后，就用拉杆箱装着，人力拉过关，送到内地的工厂。

那时有很多在内地和香港之间倒卖货品的人，从香港买了货，用拉杆箱、编织袋运回内地卖掉，赚一个差价。他们被称为“水货佬”。

王卫也被视为“水货佬”的一员。若干年后他事业做大了，香港的狗仔队挖他的历史，就称他为“水货佬”。

在港人的语境中，“水货佬”是个略带贬义的称呼，狗仔队用这个词，是为了显示王卫起家时的出身之低微。

但是对王卫而言，重要的不是别人怎么看自己，而是这条路有没有走对。

毫无疑问，王卫的路走对了。

当时香港与内地之间的过境快运，还是一个纯粹的蓝海。虽然有DHL、联邦快递等国际货运公司，但是他们的收费高昂，效率低下。王卫的“人肉快运”，不仅收费低，速度还快，再加上他服务好，做事靠谱，很快就成了油尖旺地区与内地之间小件快运的不二之选。

由于业务发展迅猛，佐敦宝灵商业中心的S3铺，很快就不够用了，于是就在太子的钵兰街租了一个更大的临街商铺。

王卫和伙伴们，依旧是起早摸黑地扫街、揽货、运货。最开始是开着摩托车，很快就换成了货车，再后来是每天十几辆大货车，把一条窄窄的钵兰街堵得水泄不通。

据若干年后香港记者到钵兰街探访，街坊回忆起来，说当时整条街都不喜欢顺丰，因为想停车都没有位子，每天都要投诉，让警察来赶。但是，顺丰也让这条原本冷冷清清的街道热闹起来，从“条街无咩人行”（这条街没什么人走）到“其他物流公司、足浴都相继开铺，带旺成条街”。（见《水货佬做到买屋仔，买757飞机》，壹周刊，2010）

在内地这边也可以见到业务的蒸蒸日上。最开始是王卫拉着行李箱每天奔波，后来要用货柜车了，再后来从顺德专门搞了两条船来往于顺德与香港之间每日拉货，再后来，每天从顺德往香港走陆路通关的快递车，70%运的都是顺丰的件。

按理说，当时在陆港两地跟王卫做同样事情的人，应该不少，但为什么后来是王卫发展得最好呢？这与几个因素有关。

一是人品和魄力。

王卫没有把自己当成老板，而是和普通员工一样骑着摩托车穿街过巷，拎着拉杆箱风雨无阻，扛着大包来回奔波，每天工作十五六个小时。而且他对员工非常义气，为人慷慨，特重感情，所以员工也愿意为他拼命。

此外，王卫做事也非常有魄力，任何时候需要扩大投资，从来都不会手软，全副身家都可以抵押给银行。

二是定位与模式。

王卫的定位非常清晰：不做大件，只做小件，为此不惜放弃摩托罗拉等国际大公司送上门来的物流业务大单；放弃与国际顶级快递公司竞争的最高端和与本地同城快递竞争的最低端，只做中高端跨境、跨地区急件，开辟了一个新的天地。

由于客户定位明晰，快递的物品种类相对简单，顺丰就能保证相对较快的速度和相对较好的服务，也能收得起相对较高的价格。

在业务发展模式上，在最初的几年里，王卫采用了加盟和代理的模式，这样就以相对较小的成本，迅速让顺丰扩展到了全港，后来是珠三角，继而到长三角和北方。

三是关系。

当时的民营快递业务尚无明确的法律地位，很长时间处于灰色地带。尤其是顺丰起家的业务是陆港两地的过境快运，起初甚至是以“水货佬”这种方式运输过境，在合法合规性上，是颇有争议的。

所以对于当时从事此业务的公司而言，货物被扣押，公司被罚款，都是常有的事。能不能与政府维持良好关系，获得宽松的政策环境，是公司生存壮大的最大保障之一。

顺丰能一枝独秀地发展起来，显然与王卫在这方面的资源和能力也是分不开的。

据香港记者报道称，“外界盛传顺丰在内地有深厚关系，甚至顺丰内部职员亦有传说，‘老板应该有亲戚关系，就算货物被扣关，都可以很快拿出来’”。不过这个报道未经证实，只能称之为传言。（见《水货佬做到买屋仔，买757飞机》，壹周刊，2010）

而内地记者的描述则是换了一个角度：

做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”

有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。（见《用飞机运快件的老鼠会 快递黑马背后的隐身富豪》，2006，载新浪博客、天涯杂谈等，原标题应该有修改，原作者和原出处已查不到）

此外，对于政府部门的监管和处罚，王卫从不抗辩，从不申诉，从不抱怨，一直都是低头认错，迅速交清罚款。

不管是有特殊关系，还是由于王卫本人的品质和能力被欣赏从而得到贵人相扶，还是顺丰规规矩矩让政府放心，总而言之，王卫以及顺丰得到有关部门的认可，在前期默许其发展，在后期还得到大力的支持，这是其能够脱颖而出的一个重要原因。

3

随着生意的蒸蒸日上，王卫很快就从一个穷小子变成了有钱人。

穷人暴富，未必是幸运，反而有可能是人生极其凶险的一个大坑。王卫也不例外，创业没两年，他的心态就开始飘了。

用王卫自己的话说：

我25岁的时候也曾经是一副标准的暴发户做派。

……我穷过，相当清楚贫穷和被人歧视的滋味。后来当我25岁赚到人生第一桶金之后，有点目空一切的感觉，恨不得告诉全世界，我王卫再也不是从前那个样子了，我也是有钱人了！（见《我的信仰与修炼》，王卫，现代企业文化，2014）

如果这种心态继续下去，世界上会多一个恶俗的暴发户，而不会有后来的企业家王卫，也不可能有今天如此成就的顺丰。

幸好，他飘的时间没有持续多久，很快就沉下来，继续认真做事了。

之所以能沉下来，有这么几个原因：

一是王卫毕竟出身不同，文化上是有底蕴的。事业做大之后，眼界与格局渐渐打开，就会明白暴发户的日子并不能带来人生真正的快乐与成就感，人应该有更高的追求。

二是王卫的妻子起了很大的作用，在王卫得意忘形的时候，她会在旁边泼冷水，让他保持清醒与冷静。

三是王卫开始接触并信奉佛教。佛教提倡谦卑、平和、低调、惜福，这对王卫有很大的影响。尤其了解了佛法中的“因果”理论后，王卫认为，人一辈子的成就与机遇，跟上辈子积下来的福报有关系，人要以正知、正念、正行，来修炼功德。

不过，也许是妻子和佛教的影响矫枉过正，王卫脱离了“暴发户”心态的大坑后，又来了个180度的大转弯，开始认为平平淡淡才是真，自己那么拼干嘛，陪陪老婆孩子，过好平常的小日子才是最大的幸福。

于是，他把公司交给经理人打理，每天陪老婆喝茶，和朋友打高尔夫，跑到山里玩down hill（骑自行车高山速降），过得优哉游哉。

二十多岁就实现了财富自由，过上了近乎退休的日子，这多令人羡慕啊。

但是现实又怎么会让人过得这么舒服呢？王卫的劫难很快也来了。

4

到90年代末的时候，顺丰公司不断出现各种问题。最大的根源，来自于当初大力扩张时的加盟模式。

加盟商虽然对外都是统一用顺丰的名字，对内用统一的快递通道，但实际上其经营、管理、财务都是自成一摊，只不过是给顺丰交加盟费，接受加盟协议的约束而已。

但是从王卫这边而言，他就没有办法控制加盟商的人员素质、管理水平、服务态度、发货速度等。随着各地投诉率的居高不下，王卫好不容易打造出来的顺丰品牌，到了岌岌可危的地步。

王卫坐不住了，这不是他想要的顺丰。

他决定改变公司的商业模式，由加盟制改为直营制。

如果对商业有所了解的人，都会知道，“加盟制改直营制”，短短的7个字，里面隐含了多少腥风血雨。

因为这其中牵涉到剧烈的利益冲突。

原来的加盟商怎么处理？公司有没有足够的资金来收购他们？原有的业务地盘如何划分？加盟商招的员工怎么整编？如何能够一边改革还一边保持业务不中断，订单不被同行抢走？

这种变革，形势之复杂和斗争之尖锐，想想都令人头大。不是有极大魄力的人，根本都不敢动这个念头；不是有极强手段的人，也根本就不可能推得动。

但王卫有这个决心和魄力。

从1999年开始，王卫开始了后来被一些媒体称为“削藩”的行动。他一个一个地去和加盟商谈判，回购产权。

大体上，王卫秉持了一贯的慷慨作风，对于那些顺利收回的，他给与了对方很优厚的待遇。

但是也有一些不愿意回购的，王卫也非常强硬地给出了通牒，如果不愿意卖给顺丰，那就不要再做顺丰的业务了，顺丰将在当地自己另组团队，重建网点。

那段时间，王卫承受了巨大的资金压力。顺丰多次走到了资金链即将断裂的边缘，王卫不得不前后9次抵押资产，到银行贷款。有些文章说到，那段时间王卫的心理压力大到在家里吃着吃着饭都会哭起来。

但更大的压力还不仅于此。收权行动导致的利益格局重新划分，引起了一些人的剧烈反弹，甚至有加盟商对王卫发出了生命的威胁。我们不知道那段时间王卫具体经历过什么，只知道从那以后，王卫走到哪，身边都会有4-6个保镖贴身保护。

尽管如此，王卫依旧没有放弃直营的努力。从1999年开始局部转型，到2003年开始全国范围的直营，一直到2008年，他花了整整10年时间，才算是初步完成这一“伟业”。这也让顺丰成为了中国大的民营快递企业中，唯一一家完全直营的。

值得一提的是，在此过程中，王卫有很多次可以减小或转移压力的机会。且不说他本可以和所有其他快递公司一样，不需要冒着生命危险去动这一块，就说资金的压力，他也本可以不用把自己全副身家压给银行，焦虑到在饭桌上哭泣。

实际上，汇丰银行、联邦快递等，都曾经开出高额的价码，希望和王卫商谈投资或收购事宜。更有无数的投资人，挖空心思想见王卫一面，希望能和顺丰做一笔风险投资。但王卫一概都拒绝了。哪怕是再缺钱，再艰难，他都从来没有想过要把自己的股份卖给别人或者是风险投资公司。

在很多年间，顺丰一直都是王卫本人完全控股的企业，直到2013年，才向几家国字号的投资机构开放了不到25%的股权。

5

除了开创了国内快递巨头中独树一帜的纯直营模式外，王卫还开创了国内快递业的计件工资模式。

早在钵兰街时期，顺丰香港业务员就以高工资知名，虽然底薪不高，但是提成很高，而且还给职员的子女每年发1000元的书本津贴和500元的消暑津贴。

而在内地扩张以后，顺丰业务员的平均工资，也是同行之中最高的。早在十几年前，月薪上万的顺丰快递员就不在少数。在深圳华强北，有老资格的顺丰快递员，夫妻俩加一辆面包车，一个月能赚五六万。

现在很多其他快递公司和外卖行业也基本上都采用了计件工资的做法了，但由于其他公司单件快递收费没有顺丰高，也就没有顺丰那么大的提成空间，所以顺丰的快递员，总体上还是属于快递行业的高收入阶层。

除了收入高之外，王卫对员工还有其他更多方面的关怀，是值得所有快递业的同行，甚至其他行业的企业家们学习的。

顺丰快递员的工作服，是和耐克这样的公司合作定制的，所以穿起来明显精神风貌都不一样。

2016年，网上热传一个视频，是在北京发生的一起顺丰快递员和某私家车主发生剐蹭，被私家车主掌掴的事件。此前几乎从不主动发声，尽量避免被外界关注的王卫，发了一个传遍整个网络的朋友圈。他写道：

网传的王卫朋友圈截图

王卫亲自飞赴北京，协调处理这个事情，并且坚决拒绝了车主和解的请求。他说：“如果这个世界是用钱或一个道歉可以解决问题，而不以法律解决问题，法律要它干吗？”

后来，这个打人者被北京东城区警方行政拘留10日。

而被打的小哥，除了当时被顺丰安排休假疗养外，还在2017年顺丰上市时，被邀请作为快递员代表，与王卫一起敲响了顺丰上市的钟声。

在2017年的顺丰年会上，王卫上台演讲中，讲到自己看到一张顺丰快递员冒着大雪在吃快餐的照片，说着说着就哽咽了。他说：

我前两天看到我们的一个孩子，怎么冒着雪在外面吃便当的呢？怎么会这样的呢？我马上打电话去问，为什么？

我看了并不自豪，并没有觉得我们顺丰人的拼劲很内个，我是认为我们对我们的孩子照顾得不周到！为什么我们的孩子在外面是这样的呢？（见《王卫顺丰年会演讲：感恩》，王卫，2017）

也许你已经注意到了：他讲到快递员的时候，用的是“我们的孩子”这样的称呼。在另外的一些面向全员的内部信中，他提到快递员们，会用“一哥”这样的说法。

在年会给员工颁奖的时候，他给员工90度的鞠躬，表示感谢。这也是我第一次看到一个这么大公司的老板，在对待员工的时候，会有这样的行动。

王卫在年会颁奖时向获奖员工鞠躬

也正因为这样，在快递和外卖这样一个员工流失率超高的行业，顺丰一直保持着业界最低的流失率。

有离职的员工曾经说过：只要王卫一句话，说顺丰需要我回来，我立马会义不容辞地回来，重新为顺丰去做任何事情，去帮助顺丰再度成功。

在顺丰上市的那天，王卫给几乎所有员工都发了红包，每人从1888元到18888元不等，共计发了40多万个，总金额高达15亿。

但这种温情的另一面，又是极其严格的考核制度与毫不留情的惩罚。

作为客户，我们享受到的可能是及时上门、微笑服务、快速送达，而有几人知道，这背后每一个一线快递员承受的压力。

根据顺丰的《员工手册》，每个顺丰的基层员工，每年会分配一定的分数，如果扣掉多少分就会解雇。即便没达到解雇标准，也会有各种扣减收入的措施，工资、年终奖都会受到影响。

曾经有一个快递员，自己没有任何过错，但是由于客户的恶意投诉，被扣分，调离岗位，并且要写500字检讨。这位快递员想不开，以自杀这种惨烈的行为来控诉。给写给弟弟的遗言中，他说“我真不该来顺丰”。

所幸这位快递员最终抢救及时，挽回一命。但由这个事件也可以看出，顺丰的快递员也不是那么好当，高收入的背后，也需要承受着巨大的压力和委屈。

这可能也是为什么王卫会称快递员为“我们的孩子”，为什么他会为孩子受苦而哭泣，为什么要在台上向他们深深鞠躬的缘故吧。

不如此，何以得人心？

6

在很长时间里，顺丰给人的速度就是快。为了这个快，王卫花了大量的心思，以极大的魄力做了超前布局。

2003年，非典的肆虐带来了快递业的蓬勃发展。也正是在这一年，王卫向扬子江快运租下了五架737货运飞机，成为中国民营快递行业第一家使用全货运飞机的。2009年又专门成立了顺丰航空，自己买飞机并自建机场，这都是中国快递行业的首创。

也是2003年，王卫从韩国引进了当时中国快递行业的第一批“巴枪”（手持的条码扫描仪），一台就要7000多，大大提升了揽件、分发和后台数据跟踪、统计的效率。此后，顺丰自己又寻找合作商不断研发改进，形成了我们现在看到的顺丰快递员手持的这一款。

不过，这只是我们表面上能看到的。在外界看不到的地方，顺丰的呼叫中心和信息系统，也是同行业最先进的。早在十几二十年前，王卫就专门请了IBM和Oracle的团队到顺丰做管理咨询和信息化建设，这些都走在了中国快递行业的前列。

在王卫看来，未来能打败顺丰的，一定不是另一家快递企业，而是谷歌这样的科技公司。所以，他在顺丰内部也组建了科技公司，并且在集团架构上，是用“顺丰科技”来管理“顺丰速运”，用他的话来说，“科技”是“速运”的老板，要用科技引领速运。

这也是为什么顺丰内部人士认为，顺丰本质上是一家IT公司，一家大数据公司。

但奇怪的是，尽管顺丰在管理上、在科技上极尽先进，极尽现代化，但在股权架构上，在长达20年的时间里，却毫不现代。

在2013年之前，顺丰是王卫本人百分之百控股的企业。所以也不存在什么董事会和股东大会之类的现代公司架构，公司内部的什么事情，都由王卫本人说了算。

2011年，王卫生平第二次接受媒体采访时，曾经谈到过融资和上市的问题。当时他是这么说的：

我认为，做企业的目的不是为了赚钱，我是想做成一个平台，通过这个平台我可以实现我的价值和理想。

上市的好处无非是圈钱，获得发展企业所需的资金。顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。

上市后，企业就变成一个赚钱的机器，每天股价的变动都牵动着企业的神经，对企业管理层的管理是不利的……你要为股民负责，你要保证股票不断上涨，利润将成为企业存在的唯一目的。这样，企业将变得很浮躁，和当今社会一样的浮躁。

……成为上市公司后，你的每一笔投入，都要向股民交代，说服他们这笔投入是有利可图的，是可以在短期内获得利润的，要有业绩出来，这个我恐怕做不到，我真的没有办法保证对未来的战略性投入可以有立竿见影的效果，更不能保证我不会失败，这也违背了我做企业的精神。

同时，在国内快递行业面临着国际上四大快递巨头的竞争，一旦上市的话，就要信息披露，企业就要变得透明，这样将不利于我们制定战略性的计划，作为一家正在快速成长的企业，更加有需要保护好自己的商业秘密。

所以，作为企业的老板，你一定要知道你为了什么而上市。否则，就会陷入佛语说的“背心关法，为法所困”，可以说，顺丰在短期内不可能上市，未来也不会为了上市而上市，为了圈钱而上市。（见《顺丰董事长王卫：做企业不只为赚钱》，羊城晚报，2011）

通过这个采访，我们可以看到王卫内心想法的真实流露。这些顾虑，应该也是他从1993年创业以来，哪怕多次经历资金链紧张的局面，也从来没有接受过风险投资的原因。

但是2013年，顺丰还是接受了元禾控股、招商局集团、中信资本、古玉资本四家的联合入股，出让了24.5%的股份。

细心的朋友会发现，这四家投资机构，都具有深厚的国家背景。

王卫在最缺钱的时候都咬紧牙关，宁愿痛哭也不放弃股份，但后来没那么缺钱的时候，却开放了股权，引进了投资者。其背后必然有更深远的考虑。

我认为，王卫是从政治的高度，而不是商业的角度来考虑这个问题的。这个问题不便展开细说，但是，这种敏锐意识、高远格局和处世智慧，既是早年顺丰发展壮大的重要原因，也将是未来顺丰可持续发展的重要原因。

但任何事情都有其代价，哪怕是好事也是如此。投资机构进来以后，顺丰就不可避免地发生了一些变化：

其一是，顺丰组建了董事会和股东大会，王卫不能再自己一个人就定下战略，然后推行下去。他必须要回答董事或者股东的询问，经过董事会的同意，才能做一些决定。对方有权询问，他也有义务回答。

其二是，资本进来，是要追求回报的，而且是超额的回报。在资本市场上，股权投资的超额回报，只有当企业被高价收购，或者是公开上市时，才能得以实现。所以，当顺丰开放融资后，上市就已经是确定无疑的事情了，无非就是什么时候上而已。

融资后的三年，对王卫来说，是极其痛苦的日子。用他自己的话说：

你不会理解我这三年里面，尤其是2016年，有多么痛苦。我的感受是，好像我是带着一帮人，在一个森林里夜行，没有灯光，没有星光，在森林里面怎么走出这个局的一种痛苦……（见王卫在2017年顺丰集团年度表彰大会上的讲话，载《罕见顺丰王卫演讲！告白员工：没有你们就没有我，感谢你们！》，腾讯视频）

王卫没有透露这种痛苦源自于哪里。但我的理解是：融资就是一条不归路，走上这条路，就代表着他再也无法按照自己完全自主的方式去设计并主导自己的事业。这是他把事业做到这一步，走向更高，必须付出和承受的代价。

从2013年开始，顺丰开始了很多新的变革和新业务尝试。例如成立了很多新的事业部，试水各种新的业态等等。

其中一个重要的动作，就是花费巨大的资源和精力来做线下社区零售店“顺丰嘿客”，王卫对这个项目寄予了厚望，前后也撤换了好几位负责人，但最终还是以巨亏而归于失败。

那几年的很多变革，在内部被一些员工认为公司想一出是一出，故意折腾员工；在外部则被认为顺丰的业务开始分散，不再专心于主业，服务质量也因此而下降。

在王卫的一次内部讲话中，他解释为什么要做这些变革，原因是觉得：“靠出卖劳力搬货不是顺丰的终极宿命”，接下来顺丰的赚钱模式，“要从手脚过渡到嘴巴，从体力转向脑力，从注重公司品牌形象转向开始重视员工个人形象品牌。”

这些话听起来都很好听，从商业上也很具有吸引力，但我们换一个角度解读，其实也有另一层意思：不想再那么辛苦了，以后要用更轻松的法子来赚钱。

我会认为，这是资本进来后对王卫和顺丰产生的影响，或者说，异化。

2017年，顺丰通过借壳 “鼎泰新材”，在A股深交所上市。

此时，距离王卫接受《羊城晚报》采访说不能陷入“背心关法，为法所困”，仅过去了5年多一点。

他曾经非常坚定自信地说道：“上市后，企业就变成一个赚钱的机器……作为企业的老板，你一定要知道你为了什么而上市。”

不知道在他内心里，是否想清楚了顺丰是为了什么而上市。

更不知道上市5年来，他是否曾经后悔过。

7

不管其他方面是否后悔，起码有一点，王卫没法再像以前一样了。那就是，他必须从黑暗中走出来，进入聚光灯下。

对于王卫来说，这是一种全新的体验。

事实上，自从1993年创业以来，他从来没有主动走到公众视野。第一次曝光，是因为在香港买了房，被狗仔队偷拍。那已经是2010年，创业17年之后了。

第一次正式接受媒体采访，是2011年7月面对《人民日报》，其后又于2011年10月接受了《羊城晚报》的采访。这两次都是文字采访，没有照片，没有视频。而且在此之后，又再次隐入幕后。

第一次面对镜头，已经到了2017年顺丰上市时，接受了央视财经的专访。这是大众第一次看到，原来快递行业的巨头顺丰背后，是这样一位创业者，他的形象，谈吐，原来是这样的。

此后，又有少量关于王卫在上市庆典上讲话，公司年会上讲话等视频传出来，但如果不是有心去找，也是很难看到。

2017年6月，王卫在马化腾的再三邀请下，参加了在香港举办的粤港澳大湾区论坛，这是他首次在面向公众的大型活动上公开露面。

他与马化腾、董明珠等同台对话，让大众第一次看到了，王卫其实不是不善言辞，而是能说会道，幽默风趣。

例如他说：

10年前，当时QQ出来的时候，我就认为这个东西没什么，这个东西就是泡妞的嘛。但我这10年11年就在思考，为什么十年下来，差别那么大呢？

……其实这10年我一路在马总身上寻找答案，我近期才寻找出来这个答案：一念之差。

我这一念是在于打造自己内部的一个生态的环境，专注自己做自己的产品。而马总除了打造自己的内部环境以外，还打造外部的整个生态环境，而这种更开放的模式，包括不同的合作伙伴，赢得更多的机会。这很不一样。

……最终这10年下来，是两千亿跟两万亿的区别。

……（企业跟政府应该有更多的交流），例如可以让政府的人到企业来，做做企业，知道企业有多难；那我也可以去做一做省长，管管他们，这个也挺有意思的；或者这样子，化腾啊，我去腾讯也管一管，你来顺丰也管一管……

……我们也可以在企业设立一个“X部门”，可以和不同的公司那边对接的一个头脑的部门……甚至我这边的员工去你那边上上班，你那边的也来顺丰上上班，或者我的人去董总那边上上班，董总的人也来我这边派派件，然后工资由化腾那边出，因为他最有钱……（王卫在2017年6月粤港澳大湾区论坛上的讲话）

当他说这些话的时候，现场笑声不断，气氛十足。连马化腾都不禁感叹：（王卫）借这个场半推半就出来之后，吓大家一跳，以后应该多见媒体，才发现他居然这么能说。

尽管王卫声称，“今天面对这么多媒体，我的低调牌坊就真正没有了”，但实际上，在这个活动之后，他依然还是一如既往地低调，出来参加其他活动和讲话都极少。

也许，要不是因为作为上市公司负责人，他有必要去面对公众，否则他根本连央视的专访和马化腾的邀约都不会答应。

在一次内部讲话中，王卫曾经说道：

当你理解一个人，以前不需要戴着口罩出街，现在要戴着口罩出街，你就会知道他享不享受名。（见王卫在2017年顺丰集团年度表彰大会上的讲话，载《罕见顺丰王卫演讲！告白员工：没有你们就没有我，感谢你们！》，腾讯视频）

那个时候还没有新冠疫情，他从原来不需要戴口罩，到后来必须戴口罩，就是因为曝光多了，再也回不到原来自由自在出街的时候了。

其实，口罩本身是一种隐喻。

并非只有那层布才是口罩。

8

目前，顺丰一直位居深交所前十大股之列，其市值比竞争对手“三通一达”加起来还多。是名副其实的中国民营快递行业龙头企业。

在刚刚过去的2021年，顺丰共计派出了105亿个包裹，收获了2065亿的营收。这两个数字的同比增长，都超过了30%。

这些数字听起来似乎都还不错。但是顺丰也面临着很大的隐忧。

从快递单量来说，顺丰比“三通一达”都要低很多，甚至连中通的一半都不到。其营收高，主要是来自单件收费高，而单件收费高是由服务质量来支撑的。

但问题是，顺丰的服务，似乎正在下滑。

我自己也是作为顺丰的用户，我认为，顺丰的服务，有时候配不上它的收费。2021年我们做了一个农产品电商的平台，在与供应商合作时，都会要求对方优先选择发顺丰。但后来发现顺丰也常常会出问题，由于服务差，让我们吃了苦头，辜负了客户的信任。

从国家邮政局的网站上，也可以看到顺丰速运的“每百万件快递的申诉率”居高不下，远高于“三通一达”以及全国平均水平。

全国主要民营快递企业每百万件快递的申诉率（最近公布的3个月）

数据来源：国家邮政局官网

虽然说客户的申诉多也有“期望越高，失望越大”的原因，但是作为以号称“速度快，服务好”而闻名的一家快递企业，服务如此严重下滑，申诉率长期居高不下，是需要顺丰以及王卫本人极度警惕的。

品牌的建立需要无数的心血和长期的时间，但是品牌的崩塌只需要一瞬间。快递行业的竞争越来越激烈，同行的科技化水平，服务能力，反应速度，都在迅速追上来。

顺丰还能维持多久的优势，是王卫需要慎重思考的一个问题。

9

2021年4月，因顺丰第一季度业绩不佳，王卫向股东道歉。

此前，他曾经向客户道歉、向员工道歉、向社会道歉，那些道歉主要跟他内心所追求的价值理念有关。为了经营业绩而道歉，这是第一次。

王卫曾说，他希望让客户满意，让员工幸福，为社会创造价值。希望顺丰的人有血性，有正义感，有情感，而不是唯利是图。

但现在，他也必须因为顺丰的利没有达到投资人的要求而道歉。

上市后的王卫，还是不是原来的那个王卫呢？

王卫信佛。

他信的不是“一切有为法，如梦幻泡影”的“出世之佛”，而是因果循环，惜福感恩，修行功德的“入世之佛”。

顺丰，既是他前世修行的果，又是后世修行的因，更是今世修行的缘。

由于有了顺丰，他拥有了最好的修行之所。

但既然是修行，就会有磨难，甚至要历劫。

我个人认为，融资和上市，就是王卫最大的磨难，最大的心劫。

它们虽然解决王卫曾经面临的问题，但是也许又带来了更大的问题；它们使得王卫和顺丰的道路，偏离了王卫原来设想的方向；它们让王卫心中的利与义冲突，比任何时候都来得猛烈。

它们曾经是果，现在是因。

它们让“我王卫”，变成了“他王卫”。

但其实这个磨难，本质上不在于外，而在于内。在于王卫的心。

正如西游九九八十一难，对唐僧和悟空来说，其实就是一场心魔。

王卫才52岁，顺丰才成立29年。

他还有足够的时间来修行。

也许有一天，他可以脱下口罩，重新成为真正的“我王卫”。

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关键词： 王卫 顺丰 人物 专栏 “我王卫”VS“他王卫”