SaaS企业90%收入来自客户成功，国内公司为啥做不到？

看到这个标题，相信一定有人会说：还能为啥，因为国内 SaaS 公司的产品不好，要不就是客户不行呗。

我觉得这些结论都太草率了。

最近做了不少关于客户成功的咨询，发现 CS 团队的困惑，主要集中于几点：

(资料图)

不是说 90% 的收入来自客户成功吗，我们为什么也就 50% 左右？

看了很多客户成功的书，虽然不明觉厉，为什么没法落地？

足额配置了 CSM 的数量，也做了多次的培训，但为什么流失数据并没有什么改善？

软件公司转型 SaaS 业务，为什么很难成功？

只有把这些问题背后的逻辑想清楚了，这些问题才有解。

01

90% ，高吗？

全球知名 SaaS 社群 SaaStr 的创始人 Jason Lemkin 宣称： SaaS 公司收入的 90% ，是客户成功产生的。 其实 这句话更准确地说应该是： SaaS 公司 90% 的收入，来自客户生命周期中的客户成功阶段的续费和扩展。

如果再深入分析一下这部分收入的性质，就不难发现， 这 90% 收入是低成本和高质量的 。所谓低成本，是说不再需要那么高的 CAC ，而高质量是指 ARR 的稳定性。

这件事听着挺新奇，其实细想一下，正常的 SaaS 企业本应是这样， SaaS 公司做的本来就是全客户生命周期的生意，客户成功产生 90% 的收入，不算高。

02

认清阶段

在国内大多数 SaaS 公司看来，客户成功对收入的贡献没有那么高，平均下来也就 50% 左右，至高 70% 。

如果这个数据真的只有 50% 的话，要我说，这部分收入跟客户成功真的没啥关系。 顶多说这些收入发生在客户成功阶段，客户只是没来得及走掉而已。

这事靠看书能解决吗？大概率是解决不了 ，可能还要花费更多成本，最后大多会半途而废。因为企业总是需要计算 ROI 的。

我并不是说读书无用，事实上只要有引进的新书，我都会在第一时间推荐给客户，并在我们公司内部组织学习。实际上， 这些书的真正意义，是让我们看清客户成功未来的大方向和里程碑，让大家在理念上保持一致。

不过，如果你照着书中所说的理论实际去做，就会发现要么是条件不具备，要么是推进不下去，要么是推下去，但看不到成果。

这也不能怪人家写的书不好， 只是我们忽略一个事实：书的应用背景是从 10 到 100 ； 而国内大多数客户成功，还处于从 0 到 1 的阶段。

二者面对的问题不一样，所用的方法、工具、 KPI 也不同。

03

成功的量化

从 50% 到 90% 的差距，反映出一个原因： 客户的生命周期太短，加上低价等原因，导致 LTV 过低 。说白了，只是做了一个半拉子生意，即 SaaS 订阅的商业模式不成立。

在深入讨论这个问题之前，我们有必要先了解一下采用度（ Adoption Perspective ）这一衡量指标，因为正是 采用度决定了 LTV 。

大体上， SaaS 的采用度可以分为三级：低、中、高。

低采用度 ：是那些愿意购买 你的 SaaS ，并 有兴趣尝试它的客户。但因为各种原因，使这些客户最终无法获得预期的投资回报，因此不希望继续使用。

据统计，绝大多数低采用度客户，在下一个订阅周期不会续约。虽然客户成功付出努力，但带来收入是 0 （首年 ACV 通常划归销售）。

中采用度 ：那些客户已经购买了 你的 SaaS ，并且在一开始就热衷于尝试它。然而，由于各种原因，比如说客户自身的流程问题、组织问题，或者使用方法不当等原因，虽然离着要达成的业务目标已经很接近，但就是始终也不能有效达成。

也有统计表明，中采用度的客户很容易产生“订阅疲劳”，在下一个订阅周期内仍会有高达 50% 的流失率。他们或者放弃使用，或者投奔竞争对手。

高采用度 ：那些客户已经成功采用，也就是我们所说的客户成功状态。 高采用度的一个重要标志是：客户所获得的业务成果，与 SaaS 服务商的设计目标完全吻合 。客户在 SaaS 上的投资，达到了预期的回报。

显然，高采用度客户的 LTV ，理论上是无限期的，将产生源源不断的收入。

04

为什么做不到90%？

回到我们要解决的问题，现在变成了 如何提高采用度的问题 。

恰好我在服务的一家软件转型 SaaS 公司，就遇到了这个问题。于是我们画了下面这张图，通过对比软件与 SaaS 业务方式的差别，看清问题所在。

企业软件的采用度是高还是低呢 ？表面看起来软件全是高采用度，因为厂商已经拿到合同款，按理说客户是在使用。

但实际情况未必如此。如果跟踪客户的话，可能就会发现：有客户确实达到预期；也有客户在凑合着使用，因为投入了成本；也有相当多的客户，已经放弃使用。

为什么会这样呢？上图中的交付和收款之后，软件厂商与客户就基本失联了。 而在客户真正取得成功之前，有太长的路需要自行探索 。这相当于是把客户撂在半路，能否到达终点，只能是客户自求多福了。

对于软企转型，或者新手 CS 组成的 SaaS 公司，虽说 主观上没打算把客户放在半路，但也没有有效地将其推向成功。 结果积累大批中低采用度的客户， LTV 自然不会高， CSM 的价值没有体现。

这就是为什么遇到年景不好时，公司通常会首先裁减 CS 团队。

05

怎样实现真正的客户成功？

实际上提升客户成功的收入，也没有书中讲得那么复杂。 只要琢磨清楚一件事：怎么把客户安全地送到终点。

很多 CSM 认为，主动热情的服务就能达到目的；但实际上，主动热情并不能提升客户的采用度，因为这些不是客户需要的。

要提升客户的采用度水平，必须在三个方面上发力 。

首先，是 CS 团队必须知道客户成功的终点在哪里，也就是 客户期望的业务成果（ Business Outcomes ）是什么 ，否则就谈不上帮助客户，这就是所说 CS 必须理解客户业务和提供专业服务。

其次， 是这个阶段 CS 采用的有效流程、技术和手段，只靠 CSM 的人海战术是不行的。 为了提高这一过程的效率和执行水平，需要借助自动化的数字化采用工具（ Digital Adoption Platform ， DAP ），比如我们公司的 DAP 产品（ https://www.userly.cn ）。

最后，也是 最重要的，就是对 CS 团队的考核 ，靠哪些指标驱动目标的达成。比如是考核回款额、流失率，还是挽留率？是否与销售的质量挂钩？

不着边际的 CS 愿景，或者误导性的考核指标，只能让 CS 团队陷于流于形式地瞎忙。

写在最后

我在做客户调研时，发现一个现象： 很多产品的功能使用率（已使用功能 / 全部功能）竟然不足 10% 。

很难想象，这样的 SaaS 真能帮助客户取得什么成功。

“客户成功比销售重要 3 倍”，虽然这句话很少得到行业认同；但至少也要做到， 像重视销售那样，重视客户成功。

关键词： 生命周期