一家SaaS公司的营收能力如何？就用这个模型来衡量

SaaS 公司的收入是怎样取得的？ 这个问题好像不值得回答。 SaaS 公司的营收，难道不是销售团队通过销售过程获得新客户的收入，再加上 CS 团队通过服务获得的续费收入？ 如果表达不清楚，用公式也很容易说明白： ending ARR=starting ARR + new ARR -churn ARR 的确，回答和计算都没错。但如果再深入问下去：要让这种收入模式起作用，或者说计算结果如预期增长，那么 前提条件又是什么？ 这个问题就没多少人能回答上来了，甚至说从来就没有思考过。 可见， 只知道 SaaS 收入的模式，而不清楚创收的方式，最后也赚不到钱。 那么，一个 SaaS 业务的营收能力，是由什么决定的呢？ 大部分人认为是由销售决定的。这个说法对于软件业务来说，也许是对的；但是对于 SaaS 业务来说，就显得有些一厢情愿了。 传统软件获取收入方式都很熟悉。产研部门把软件开发出来，然后市场和销售部门，通过与客户建立信任，最后说服客户付费买下。 可见，能否获得收入，主要取决于销售方单方面的努力；而客户只是被动地“赌”软件买了有用。 在关闭合同的同时，大部分收入就进账了， 收入只在这一个时点上发生 。 如果 SaaS 这样干，肯定是不行的。因为 只要 在客户生命周期内，交易就不会关闭；而且客户始终都参与其中。 也就是说，这是否是个有利可图的交易，客户是主动方，而非 SaaS 服务商。与传统软件不同， 客户的进退空间相当大；而 SaaS 服务商则没什么退路，只能尽力维持。 为什么会这样？ 因为从客户角度看，有一个决定收入的逻辑模型在起作用，如下图。 这个模型涵盖了客户生周期的完整旅程，我们对其做个简单描述。 （1） 服务落地（ Land ） 在 SDR 、 MDR 、 AE 等一众角色的努力下，将潜在客户吸引并落地到服务平台。因为客户可以先试后买，再不用赌买的对错。 传统软件销售方式下，这已经几近成交。但是在 SaaS 业务方式下，落地成功可能会获得 ACV ，但也有可能收不到钱。 （2） 方案采用（ Adopt ） 方案采用实际是个验证过程 。即落地成功后，还需要验证 SaaS 服务商承诺的结果，是否真能兑现，然后才能确定是否采用这个服务方案。 如采用，则可以收到 ACV 。反之，如果客户不采用这个服务方案，则前面工作全都白忙，费用也都全部浪费。只能再去吸引别的潜客。 （3） 扩展营收（ Expand ） 扩展其实是一种销售（ CSM 扮演的 expand sales ） 。也就是让通过采用阶段后的用户多消费，产生除了续费外的收入，以提升 NRR ，助力实现增长。 （4） 服务续约（ Renew ） 续约其实也是一种销售（ CSM 扮演的 renewal sales ） ，即以合同约定的价格（很多客户以各种理由要求续费降价），按时服务续约。 不幸的是，经过几年的合作（通常是三年之痒），多数客户对于 SaaS 服务又有了新的要求，加上竞争对手的渗透，客户的续约愿望减弱了。 这就 需要 SaaS 服务商持续提供价值 （不是增加功能），否则流失迟早会发生。如果流失发生过早，这单交易就是赔本买卖。 从这个模型可以能看出，在服务落地之前， SaaS 服务商一分钱也拿不到，全是费用成本。即使落地成功之后，能否盈利后面也全是沟坎。 但这并不是说， SaaS 就是个赔本赚吆喝的生意。能不能成功，也不在于这个模型，而是 模型后面对应的能力。 模型的四个阶段，对应四组不同的能力；而每组能力，又对应不同业务组织的结构、角色和流程。 而一家 SaaS 公司能否赚到钱，只能看其是否具备和符合这个营收能力模型。 所以说，一家真正的 SaaS 公司，是需要设计的。

关键词： 这个问题 前提条件