网友观点1：

整天说转型，谈何容易呢？

本身业务问题，提供的是基础通信服务，企业方面可能有信息系统建设类服务，但这些跟互联网交集不太大。

业务上面，我理解的互联网公司，是以互联网为依托，为现实中的客户提供交流、内容、中介等种类的服务的，像美团，TB和PDD提供的商户、买家和小哥的商品介绍、购买、寄送管理这些现实应用，本身在互联网之外已经有这类市场需要了，互联网公司只是通过互联网将这类应用集中并扩大服务范围。 但是通信业务......似乎不太搭边。

至于内部管理这些，我就不太清楚了，因为互联网公司绝大多数应该是私企，管理流程的灵活度相应会比属于国企的运营商要高很多吧，国企要变流程，谈何容易呢，除非是自上而下顶层设计定好了新流程，并且有完善而快速的迭代方法，才可能实现。更别提人员素质、工资这些了，老生常谈，不多说不多说。

网友观点2：

在OTT红海化的市场中，运营商曾经的垄断优势日渐式微，传统的客户群化、渠道化、网格化的生产组织方式也显得老态龙钟了。因为无论哪种组织方式都有一个默认的前提条件，就是市场占比100%，简言之就是碗是我的，锅也是我的，管理的问题只要解决好肉怎么分就OK了。

而被OTT多年后，一开始还能卖点2B的管道，但后来管道也是越卖越窄了，只能一面转型跟风，一面瘦身裁员。一通操作下来，方向摇摆不定，惶惶不可终日的基层能好才怪呢！

想要破局，应该先放下大佬身段，承认自身差距，找准市场定位，整合优势资源，聚焦重点领域，锻造核心能力，用市场化手段重新组织内部资源，以年轻好学的心态参与市场竞合。